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拒絕台積電大單,不當業內龍頭?這家公司讓我看懂「管理藝術」

訂單多到接不完,不一定是件好事。 (來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
摘要

1.每個策略選擇,都會對公司產生巨大影響,如何利用有限資源創造最大價值,是團隊成員必須面對的議題。

2.企業應引導團隊,在不同的選擇中,評估目標的時效性和影響力,最後選擇出相對重要、具有實質影響的目標。

選擇,在職場每一次的選擇當中,小則關乎個人考績,大則影響部門發展和公司目標達成。你是那個在不經意中,不斷加任務給部屬的主管嗎?或是面對老闆提出各式各樣的任務要求,說不了「NO」卻恨不得有分身的下屬?而且,業務有接不完的訂單、團隊有做不完的專案,真的是好事嗎?多與少之間,各有利弊,該如何選擇?

我曾輔導過一間企業客戶,他們在業務推廣上,奉行「多多益善」的模式,銷售部門積極爭取訂單,不論客戶的品牌有沒有價值,專案的品質好不好,能成一單是一單,目的是能快速衝高業績,然而這些訂單背後的苦主,是負責執行與追蹤的專案部門。

他們幾乎無從拒絕,只能照單全收,到頭來每個人身上都扛了大量的專案,卻說不出哪一個能夠真正對公司帶來實質價值,最終甚至以低空飛過的品質結案。員工的無力感越來越加重,加班加到沒日沒夜,專案還是永遠都處理不完,而籠罩在專案部門的低氣壓,也讓人員流動率逐漸升高。

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另一個有趣的案例,是有間企業年度目標之一是「A產品市佔率成為產業第二。」到了季度營運會議時(Quarter Business Review),他們CEO告訴我:「前些日子,台積電要給我們一筆大單,但我們拒絕了!」他接著說:「事實上,一旦接了這單,我們會變成業界的龍頭。」我問:「為什麼不做老大呢?」他說:「我們思考,這個時候成為產業龍頭,是否符合公司未來發展的策略與定位?最後我們發現,做到業界第二,應該是我們最適合的定位。」

顯然這也是個選擇的藝術。這位CEO告訴我:其實過程還挺糾結的,但後來想想,拒絕也不見得不好。試想若接下這單,勢必會排擠手上其他項目,如此一來公司需要調動更多資源、對生產線重新進行排程、也會面臨組織人力重構等課題。公司原本的策略、佈局會有什麼改變?原先公司的年度目標,還能在年底前達成嗎?業界第一,固然響亮,但想到背後需要面臨突如其來的挑戰與風險,我們沒準備好,寧可放棄!

多多益善VS.少就是多

這樣令人糾結的「選擇」,究竟是多多益善、還是聚焦關鍵目標?經濟理論當中,提到由於經濟社會的資源有限,人們卻有無窮的慾望,使得資源產生相對稀少性,於是便出現「選擇」的問題。職場中,選擇成為決定公司影響力的關鍵,如何利用有限的資源,創造出最大的價值,是團隊成員必須面對的議題。俗話說:「有捨才有得」,企業應懂得利用手中有限的資源運籌帷幄,形成「少就是多」的文化,才能使員工專注關鍵目標。

建立PK制度

要如何專注關鍵目標、團隊應該如何培養「少就是多」的文化呢?應該要建立「PK」制度。舉例來說,每一次的PK當中,都得先捫心自問幾個問題:為什麼我們今年度要做A目標,而不做B目標?C客戶還是D客戶,對於市場的品牌聲望比較高?E項目與F項目,哪一個項目完成後,能夠為今年公司的總目標帶來更多正面影響?利用這些問題,引導團隊成員在不同的選擇中,進一步思考目標的本質,評估目標的時效性和影響力,最後產出相對關鍵、對公司具有實質價值的目標。

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當企業從上到下貫徹「少就是多」的文化,也習慣用「PK」的方式做出選擇,能對其他相對不重要的項目Say No,即能迅速梳理重點,並且清楚為何而戰,將有限的資源,貫注在相對關鍵的目標,提升項目的掌握度,也為團隊創造事半功倍的效果。

*作者Facebook連結

責任編輯:鍾守沂

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王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

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