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從符合一級客戶需求,到技術超越鴻海…一個顧問看OKR帶來的有感改變

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
摘要

1. OKR並不是全公司使用後,才會發生效果。單一部門或個人的導入,每一步,每一階段,都將引導團隊和個人的成長。若多個部門和個人使用了OKR,將會有加乘倍數的效果。

2. OKR提供企業不同的工具,提高團隊效率與活力。但並非所有企業都適用這些不同的工具。聰明的企業主,會先瞭解自身的體質與需求,選擇適合的工具,分批分階段導入。

OKR的導入學習,我經常告訴合作夥伴與客戶:「對於非西方體系的企業,如果只上課,沒進行顧問輔導,導入之後通常會回到原點,沒有效果。」如今,OKR已經過了知識普及的階段,過去這一年來,很明顯地,OKR顧問諮詢的需求增加不少。

在與大陸台企的線上顧問輔導中,該企業的技術部門在進入新市場的第2年,設定這個部門目標:「製成技術符合Tier 1客戶的需求」。 我問:「Tier 1客戶目前用了哪些廠商的產品技術?」 部門副總說:「主要是鴻海。但我們現在研發的水準,已經可以和它平起平坐了!」這時,一位資深工程師突然跳出來補充:「顧問,其實某些功能,我們已經領先對方了!」我順勢試探著:「那你們要不要考慮調整O (Objective-目標)?」頓時,全場靜默了!隔了一週,在定期的OKR推動小組會議中,我看到這個部門的目標改成:「製程技術超越鴻海」。

「製程技術超越鴻海」 vs. 「製程技術符合Tier 1客戶的需求」,這兩個目標的層次差異,儼然造成這個部門不小的影響。後來部門副總和我聊到:「那時部門目標調成這樣,大家確實有些忐忑。我看到的,不完全是目標能否達成的考量,而是大家是否要跳脫框架,挑戰自己的極限。

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對於自己挖坑自己跳,開始苦毒自己,大家有些猶豫!後來整個團隊認知到一點:不管目標是否定的有點吹牛,有點大,既然定了,就咬緊牙關,哭著也要完成。」他接著說:「顧問,你知道嗎?那個訂立部門目標的會議,我們開了一天,這是以前沒有過的。也因為有了充分的討論,大家瞭解這兩個目標的差異,和達成目標後對公司和部門的影響力,也清楚之後要做什麼,怎麼做。這樣的團隊共識和凝聚力,我過去沒看過。」

聽完,我挺意外的。這個我一直以為被大量專案籠罩,十足任務導向的部門,骨子裡還是希望做點能突破格局、值得開香檳慶祝的事。在之後的OKR推動小組會議中,似乎大家也漸漸地肯定這部門的活力,成員的視野以及主動協同的思考模式。

兩週後,在例行的線上輔導中,這個部門提到了另一挑戰——跨部門協作。情況是部門目標的某些KRs(Key Results-關鍵結果),需要「創新中心」的支持,否則無法達成。這個中心一直有支援不完的專案,而資源不足的問題始終存在。技術部門雖然已經和創新中心達成共識,訂立共同目標,但還是擔心對方會以資源不夠為由,不會盡力達成目標。這時推動小組的HR代表補充:「創新中心並沒有實施OKR。而且這個部門領的是固定薪資,沒有獎金。所以,如果目標沒完成,對團隊成員的影響也比較有限。」

這個案例,技術部門的目標及團隊的素質,因導入了OKR,提升了一個檔次。但目標的執行,卻掣肘於協同部門的動機與配合度。所以,當我們評估分批分階段實施OKR的同時,必須將業務性質、協作關聯性強的部門,編在同一批、同一階段實施,並要求所有實施部門都必須採用符合OKR精神的績效評估制度。唯有如此,OKR的跨部門協作效果才能放大。

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與企業交流時,我常說:「OKR提供了企業不同的工具,每個工具都有不同的效用。企業高層必須瞭解,每個工具適用的情境和產出的效果。」這個情境指的是企業DNA、組織的階段性使命、及團隊成員的體質,若沒搞清楚,用錯了或是沒適時用上工具,反而傷到自己。

我談的OKR三大精髓:由下而上、少就是多、公開透明,企業能全部實施到位,是最理想不過了!但若還沒準備好,那就一個一個來吧!比如「公開透明」,企業文化若不到位,當然可以先不做,轉而先專注於「少就是多」,亦即目標設定的品質。

*作者Facebook連結

責任編輯:林易萱

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王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

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