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馬雲這樣做、馬斯克那樣說⋯給領導者:商業大佬的話,不該成為你的原則

(來源:Dreamstime)
撰文者:游舒帆(Gipi)
Gipi商業時間 2021.02.01
摘要

1.每個人都有自己的目標與本性,也都必須選擇自己最適合的原則。雖然採用別人的原則不一定是壞事,但如果不加考慮就採納,可能會冒上與你的目標與本性不一致的風險。

2.建立原則需要不少時間,不過你得在一次又一次的案例中逐步去找出自己做決策的原則。以免團隊成員反彈,說你決策反覆、標準不一,甚至是圖利私人,這都會影響你的領導力。

我曾在商業思維學院的領導力學程一開頭問了大家一個問題:「如果公司的Top sales違反了公司的policy,你會不會選擇開除它?」

有約莫7成左右的同學說會選擇開除這個人,有約莫1.5成的同學說他們不會開除,而剩下的同學則認為要看狀況。看什麼狀況呢?他們覺得得先了解原因是什麼,然後才能做出決定,總之,不會貿然做出決策。

這是一個很重要的過程,過往我們很容易相信權威,覺得我就是按著權威說的做法去做就好了,馬雲說取巧的人不能留,那就不能留,馬斯克說混蛋不能留,那就該請他離開,這些都是業界大佬的經驗談,應該可以直接拿來用吧?錯了,這些是他們面對這些事情的原則,但不是你的,你必須深入思考,並提煉出屬於自己的原則。

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橋水基金創始人達利歐(Ray Dalio)在《原則》這本書提到:每個人都有自己的目標與本性,每個人都必須選擇自己最適合的原則。雖然採用別人的原則不一定是壞事,但如果不加考慮就採納,可能會冒上與你的目標與本性不一致的風險。

馬雲跟馬斯克,他們的性格、價值觀、原則、身分跟你其實並不同,直接採用他們的作法不見得恰當,你得經過思考,並加以提煉。

在還沒深入談論領導原則這件事情前,多數同學針對「Top sales違反policy」這件事的決策很簡單,就是個單純的二分法,但坦白說我們都知道,當你真的面對這個問題時,決策過程絕對不會是這麼容易的。

所以我進一步問大家,當你深入思考後,你覺得你在做出這個決策的背後,你的邏輯是什麼?你剛剛的決定是「違反policy就開除」,那我再加一個條件給你,如果這個人是你很熟,私交很好的朋友,你還會採取一樣的動作嗎?這時你可能會猶豫了,這代表「違反policy就開除」可能不是你面對這件事情的唯一答案。

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所以當這件事第一次發生時,你告訴團隊「我們對這件事零容忍」,所以大家覺得這就是天條了,結果下一次你的好朋友犯了一樣的錯誤,但這次你卻沒有開除他,團隊的其他人就會說你決策反覆、標準不一,甚至是圖利私人,這都會影響你的領導力。

所以我要大家去思考,為什麼增加了一個條件後,你的決策會不同,這中間的差異是什麼?能不能整理出你的決策邏輯與流程。

我舉了一個簡單的範例給大家參考,如果針對這問題,你重視的是這個人犯錯是刻意為之,或者是不小心犯錯,以及他犯錯之後他的態度。那你可能會長出像下圖的決策邏輯,只有明知故犯+死不認錯的人會被開除,至於其他狀況其實都還有討論空間。


這個決策邏輯,其實就是你面對「團隊違反重要policy」時的處理原則,你能想清楚,對自己做決策會大有幫助,如果你能跟團隊講清楚,他們也會更了解你做出這個決策背後的邏輯,他們就不會疑惑,也不會猜測,甚至以後他們也知道碰到一樣的事情時,可以用這樣的思考脈絡來處理,這都會提高團隊內決策的一致性。這種狀況下,領導力就會從你身上延伸到其他人身上。

建立原則需要不少時間,不過你得在一次又一次的案例中逐步去找出自己做決策的原則,因為這除了讓你愈來愈了解自己外,也可以避免自己只能順著當下的風向做出各種可能錯誤的決策。

責任編輯:李頤欣

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游舒帆 (Gipi)

商業思維學院院長。技術起家,後深入管理、產品、運營等相關領域,擅長從商業本質解構問題,協助企業突破現況,曾帶領300人團隊面對全球市場,離開職場後投入管理顧問工作,曾輔導20餘家企業完成戰略規劃與轉型,擅長商業戰略設計與組織轉型,為台灣少數同時精熟技術與商業的管理顧問,現為多家互聯網、傳產、電商與教育平台長期合作顧問。

現任:
箴亞管顧 負責人
TGONetworks (高端技術領導者社群) 台北分會創會成員
哈佛商業評論、經理人雜誌、專案經理雜誌等數位雜誌媒體專欄作家

曾任:
TutorABC RD head
鼎新電腦 總監
微軟最有價值專家(MVP)

著作:
《商業思維 BUSINESS THINKING》一次搞懂企業如何高效運轉,職涯躍進的唯一解!
《其實,你正在做商業開發:幾個解決商業挑戰的行動方案》

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