商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱門關鍵字
熱搜內容
現正閱讀
下屬愛抱怨、暗地互相較勁,如何管理?懂人心的主管這樣「冷處理」
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理 | 領導馭人

下屬愛抱怨、暗地互相較勁,如何管理?懂人心的主管這樣「冷處理」

(來源:Dreamstime)
撰文者:邁可‧阿姆斯壯
管理好書解讀 2021.01.29
摘要
職場上有時候「人」的問題比事還要棘手,作者認為在面對難相處的同事或下屬時,應該儘可能地預期問題、分析可能的單一原因或多重原因,同時審慎思考使用的字句。

如何應對與人相處的難題

我們偶爾都要處理人的問題。不只會遇見舉止負面又難相處的人,告訴人們壞消息,還得進行有挑戰性的對話。我們可能需要懲處某人,而且在極端的狀況下,甚至還要解雇他們。我們若未妥善處理他人,那麼結果不是挫折、憤怒,就是其它適得其反的行為活動。

應付難相處的人

人為何難相處?在我們仔細思考人為何難相處的同時,我們應該記住,他們或許也同樣深信難相處的是你,而非他們。人會以其人之道還治其人之身,所以你在評估情況時得捫心自問,這個問題是否由你的行為造成,而非由他人的行為造成。

人們(不論是你或他們)棘手的原因有很多,茲列舉若干如下:
• 基本上反對組織期待他們做些什麼,或者期待他們該怎麼做;
• 相互較勁;
• 實際或憑空想像的輕視;
• 傲慢的行為,或被認為是傲慢的行為;
• 感到未因本身或本身的貢獻受到重視;
• 志向受挫,而受挫是因為你;
• 未得到自己認為值得的關注;
• 無法隨心所欲,做自己的事;
• 缺乏信任;
• 不安全感;
• 關切改變帶來的衝擊;
• 實際或感受到的壓力太大。

廣告

此外,還有個令人感到棘手的「菲爾博士原因」(Dr. Fell reason):菲爾博士,我不喜歡你,我無法告知原因;但我知道,我清楚知道,菲爾博士,我就是不喜歡你。

沒錯,最後一個原因是最難處理的。你可以嘗試去應付其它狀況──即便最後的成功將取決於你投入多少努力,同時反對的理由倘若深植人心,又或者多出於偏見、非理性(常是如此),而使得成功受到限制或有所延誤。

應對難相處的人的十種方法

1.儘可能地預期問題。

2.快速因應。迪麗絲‧羅賓森曾針對團隊成員中高度敬業的管理者進行研究,而研究中顯著的結果之一,就是敬業的管理者在人們顯現出不受歡迎的行為時,普遍都會迅速反應,這有一部分是為了防患未然,另外是因為他們不希望團隊的其他人受到影響。

廣告

有一名管理者曾經這麼說:我已經學會快速處理問題,而非搪塞卸責、敷衍了事。迎頭處理事情的感覺並不舒服,但這才是最好的方式。我得信任自己的風格及判斷。我已經學會不去隱瞞事情,並且冀望事情會好轉。

3.仔細審視自己的行為。是否因為你做了什麼才會這樣?

4.分析可能的單一原因或多重原因。

5.試圖與其達成協議,同意問題確實存在,並且運用提問,明確指出問題為何、如何解決,之後對行動方案達成共識。

6.與個人討論問題。當雙方花了些時間分析困難在哪,以致雙方都同意能為此努力的同時,最好想出一個共同解決問題的方法

如一名部門經理曾對迪麗絲‧羅賓森所說的:對付某些難相處的人,其實是要讓他們知道,他們什麼時候令人感到難相處,然後坐下來跟他們討論清楚。同時確認自己手中明確掌握證據,能讓這次對話穩健地進行下去。

7.對付挑釁的人時,要堅定立場。

8.永遠保持冷靜。對生氣的人大發雷霆,只會讓你一無所獲。

9.試圖理解那些難相處的人。但倘若他/她太過生氣或沮喪、一句話也聽不進去,那麼暫時抽離、大致說明大家需要時間反思一下這次情況之類的,或許是最好的方式。

10.審慎思考你所使用的字眼。別試著把自己的貢獻說得天花亂墜,讓他人也說說自己的。

告訴他人壞消息

迪麗絲‧羅賓森發現,敬業的管理者都會誠實、公開地告知壞消息,並拒絕對自己的團隊撒謊或把他們蒙在鼓裡。以下是部門經理對她所提出的一些建議:你得儘可能地保持開放,並解釋根本原因。

我的經驗是公開坦承、宣布壞消息、把事情的來龍去脈說清楚……我的承諾就是提供他們訊息和事情的始末,好讓他們為自己做決定……人們寧願在有壞消息的時候聽到壞消息,而不願長期被管理者蒙在鼓裡。

有壞消息時,我都會直說。試圖減輕衝擊是毫無意義的,你得公開、坦白。一旦傳達了壞消息,我會藉著幫助人們走過那段歷程、增加他們的理解,試圖協助他們跨過那個接受的坎。

我已經學會快速處理問題,而非搪塞卸責、敷衍了事。迎頭處理事情的感覺並不舒服,但這才是最好的方式。我得信任自己的風格及判斷。我已經學會不去隱瞞事情,並且冀望事情會好轉。

處理挑戰性的對話

許多管理者覺得與個人針對績效議題進行對話或者開會討論並不容易。倘若管理者想要達到預想的改變或績效的改善,那麼這些在事前可能看起來很困難,實際上也可能很有挑戰性。倘若你害怕未來可能發生不願合作或公然敵視之類的不愉快,又或者無論你怎麼努力預防、實際上還是發生了不愉快,那麼這些甚至可能變得更有挑戰性。以下是處理挑戰性對話的十二項準則。

處理挑戰性對話的十二項準則

1.別等到正式的檢討會議。一顯示不對勁,就私下進行討論。
2.事先掌握事實──發生何事?何時發生,還有為何發生?
3.依據事實以及你對那個人的了解,規劃一同開會,並界定會中要達成什麼。
4.會議開始就定調──採取平靜、審慎、慎重但友善的方式。
5.藉由解釋會議的目的、明確向個人指出問題所在並提供特定的範例而展開對話。
6.針對問題,而非個人。
7.要求解釋。提出接二連三的疑問,以澄清並共同探索問題。
8.讓人們有話可說,並加以傾聽。
9.保持開放的心態,別驟下結論。
10.認同個人的處境,並同意任何可能從輕發落的狀況。
11.要求員工提出解決這個狀況的方案、討論可能的選項,同時儘可能地認同由個人、管理者或由雙方共同採取的行動。
12.若無法達成協議,管理者或許得說明理由,並且定義下一步該怎麼做──他們可是負責人!

處理懲戒問題

倘若其它的都不管用,而你也一直無法解決績效或行為問題,你或許就得訴諸公司的紀律處分──倘若有的話。這類的處分是一種階段性的過程,起初先非正式警告,倘無任何改善,則有正式的書面警告,接著才會採取最終警告作為最後手段,明確指出倘若無任何改變,組織就會進行懲處。無論有無紀律處分,管理者或許都會發現勢必要對談。倘若如此,請確定你已經掌握所有的事實,並且運用以下方法:

1.通知員工你將進行晤談,那麼他們就能準備,且能找到代表人和他們一同參與。
2.在現場安排同事,以協助對談並且記錄。
3.向員工敘明不滿的理由、提供準確的依據並適時提出相關他人的佐證聲明。
4.讓員工提供自己的說詞,並找來支持其論點的證人。
5.向員工及其證人提出疑問,且讓他們同樣這麼做。
6.為過程中產生的問題和其它相關議題留下討論的時間。
7.給予員工提出最後說詞的機會,並提及任何可能從輕發落的狀況。
8.歸納會中你所了解的重點,但允許員工評論這些重點,並準備好修正你的歸納內容。
9.暫時休會,如此一來,你就能依據對談時所呈現的,仔細思考你的決定。最好別在開會中就宣布你的決定。若是單純的案子,休會時間大概半小時就夠了;若是比較複雜的案子,休會時間可能較長。
10.再次開會,並宣布你的決定。
11.寫下你的決定,以供確認。

書籍簡介

做一個更好的管理者:達成有效管理的56項基本技能與方法
How to Be an Even Better Manager: A Complete A-Z of Proven Techniques and Essential Skills, 10th

作者: 邁可‧阿姆斯壯
原文作者: Michael Armstrong
譯者: 侯嘉珏
出版社:日出出版
出版日期:2021/01/13

作者簡介

邁可‧阿姆斯壯 Michael Armstrong

  市調公司e-rewards管理顧問,人力資源管理暢銷書作者,著作銷量超過百萬冊,已被翻譯成21國語言。

譯者簡介

侯嘉珏

  英國新堡大學筆譯所畢。

  任職於中央政府多年,專責中英迻譯,現為專職譯者,譯有《檔案:一部個人史》、《美好人生的風險智慧:九個聰明冒險家教你如何在不確定中變勇敢》、《把人生變動詞:用行為改寫你的生命故事》等書。

責任編輯:梁喆棣

下滑載入更多報導
管理 職場溝通 難相處
管理好書解讀
商業周刊編輯部

你沒時間看的書,我們幫你提煉精華。
從組織用人、經營策略、數位轉型、財務/商業思維、創新趨勢,商業周刊編輯團隊從每一本厚重的商管書籍中,精華摘錄2~3道管理疑難,解決經理人的管理痛點。

廣告
留言討論