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導入OKR的第一步?英特爾前總監分享:「由下而上」怎麼做

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
摘要

1.許多企業習慣「由上而下」管理,若要啟動OKR的「由下而上」,幾輪會議中最該不斷鼓勵員工提出看法,顧問或主管要擔任引導角色,應該要把員工個人目標和公司目標相結合。

2.執行OKR過程,要持續維持員工的動力和熱情,一定要搭配激勵/汰換的措施。

這兩週分別和兩家企業的高層,交流推動OKR的心得。他們共同的痛點是,團隊業務擴大、人員增加後,人力素質無法同步提升;部門本位主義嚴重,合作不順暢。

他們希望,藉由導入OKR,能夠提升團隊活力效率,並篩選出有意願能力,能與公司一同成長的員工。

我習慣在會議進行前,與對方交換名片的過程中,觀察企業的組織氛圍與活力。除了高層,這兩家企業的員工,肢體語言和應對進退方式相對僵化,和OKR執行成熟的企業相比,有明顯的差異。

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這就呼應,高層想要導入OKR的原因了!

一間摸索試驗OKR已有幾個月的媒體企業,其中一位資深經理提出了他的疑惑:「我們瞭解OKR的精神之一是由下而上,但在一個沒有這樣DNA文化的企業裡,由下而上要如何啟動?」

在傳統「由上而下」管理的企業,部門級別的目標,通常是高層與少數資深主管拍板定案。而OKR的方法,是高層訂立公司級別的目標後,經部門全員參與討論,定出與公司方向連結的部門目標。

過程中,員工被鼓勵提出自己的想法,再由顧問或主管引導,制定的目標要如何與公司的策略方向產生連結,並思考為何要改變?要改變什麼?如何改變?以及要改變成什麼結果等問題。

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幾輪會議討論下來,團隊成員對於部門與公司目標的連結契合,會有更深體認,也容易取得對目標的共識與承諾。主管則可從與成員的交流中,辨識出哪些人有全盤的理解與思維,而哪些人的意願與能力有待提升。

總結來說,「由下而上」地讓全員參與制定目標,是企業啟動OKR很重要的第一步。

執行副總接著提問:「目標制定過後,如何激勵同仁,維持這個動能?」

其實,讓員工參與制定目標,就是激勵同仁的一部分。但目標制定後,團隊必須對目標進行追蹤。OKR強調「由下而上、公開透明、目標少就是多」的精神,正因如此,OKR團隊的管理,和傳統的方式(如KPI)有很大的不同。

比如公開透明,如何規範員工按時詳實地將目標、進度、結果在系統上公開,讓核心團隊能夠隨時檢視?這些方式都是試煉員工對企業文化改變的適應程度,以及是否具有坦誠面對工作成敗的人格特質。就此,公司必須訂出OKR的實施規則和制度,讓員工有所遵循地逐漸改變工作思維方式,同時也要能達到激勵員工的目的。

實施過程,對於表現好的員工,提供專案主導權,引進決策圈,讓他們在上一層老闆的面前,展現能力,提高曝光度,這些都是可以考慮的激勵方式。另一方面,對於意願與能力未能符合團隊期待的成員,調整部門或職務,也是OKR實施中,不得不考慮的措施。

引導員工的私欲,貼近公司的目標,激勵員工內在動機是管理的境界。OKR由下而上制定目標的好處,是引發員工的內在動機;而OKR團隊實施規則與制度的建立,則是兼顧員工的外在動機,是持續激勵團隊、促進當責的必要條件。

*作者Facebook連結

責任編輯:林易萱

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OKR 由下而上 英特爾 內在動機
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

FB連結:https://www.facebook.com/chris.wang.758399

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