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疫情中營收還成長44%!80年吉他老店和掃地機器人都用「訂閱」,業績大爆發

《訂閱經濟》作者左軒霆,越洋擔任商周圓桌論壇講者。 (攝影者:楊文財)
撰文者:李郁怡
商周頭條 2021.01.08
摘要

1. 疫後訂閱經濟泡沫化了嗎?不僅沒有,甚至實施訂閱制的企業營運績效更為強靭了。

2. 2021年商周圓桌論壇,《訂閱經濟》作者左軒霆在紐約越洋連線,與線上線下千位CEO分享,訂閱制的商業模式如何在疫情中取得重大成功。

《訂閱經濟》作者左軒霆1月7日在商周圓桌趨勢論壇遠距演講,人在紐約的他,跨越太平洋,與線上線下千名CEO 連線,分享訂閱制最新趨勢與洞察。

在疫情之後,全球各國都有企業關門潮,然而,實施訂閱制的企業在2020年第一季下挫後快速反彈,第二季營收成長44%,是近三年最高。

他指出,去年,更有五分之四訂閱企業維持業績成長;而亞太地區訂閱指數從2017年第一季到2020第二季,成長率高達147%,遠高於美國零售指數負成長1%,S&P指數100%持平。

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為什麼訂閱制企業更為強靭?關鍵在於,訂閱制與顧客的關係並非是一次消費,而是長期關係。一旦成功建立訂閱商模,就有更穩定的現金流。

訂閱是以顧客為中心的動態商模

然而,訂閱成功關鍵是什麼?「你必須從產品中心,轉為以顧客為中心的訂閱模式。」左軒霆指出。

儘管「以顧客為中心」看似簡單,但對於以硬體和產品起家的企業來說,知易行難。舉例,以產品為中心的管理,重要性依序是產品>通路>客戶,顧客優先順序在後面;但訂閱制一定是將顧客放在最中心,以訂閱體驗>服務>通路模式運作。思維模式完全不同。

兩者另一個差異在於,以產品為中心的企業「不曉得顧客是誰」;而以顧客為中心的企業,不僅知道顧客是誰,還知道每位顧客的關係。

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做得對業績就能大爆發

這兩個差異讓實體起家的企業覺得訂閱制不好做。不過左軒霆認為,實體起家的企業己經擁有顧客與資金,反而有優勢。

一個例子是芬達吉他。這家歷史超過八十年的樂器老品牌兩年前開始發展數位服務「芬達玩」方案,顧客每個月只要一點錢就能在線上學樂器。這項服務在疫情後,因為推出90天限時免費試玩方案,會員十倍速成長,目前已突破百萬。如果沒有前兩年的布局,芬達無法掌握這次機會。

另一個例子則是知名掃地機品牌iRobot。原來靠著賣機器的商業模式,靠著機器連網取得大量居家空間數據,建立起人們如何使用空間的洞察後發展訂閱,在疫後業績持續成長。

他表示,訂閱所創造的價值要轉成營收,關鍵在於你提供的服務,要能持續對顧客有幫助。「發展訂閱就像是一趟旅程,不可能一蹴可及;但如果做得對,企業就能夠取得突破。」

*演講者簡介
左軒霆,《訂閱經濟》作者、全球最大訂閱管理平台祖睿(Zuora)共同創辦人暨執行長,最早提出「訂閱經濟」概念的人,每年定期出版「訂閱經濟報告」。

責任編輯:林易萱

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