疫情中營收還成長44%！80年吉他老店和掃地機器人都用「訂閱」，業績大爆發

《訂閱經濟》作者左軒霆1月7日在商周圓桌趨勢論壇遠距演講，人在紐約的他，跨越太平洋，與線上線下千名CEO 連線，分享訂閱制最新趨勢與洞察。

在疫情之後，全球各國都有企業關門潮，然而，實施訂閱制的企業在2020年第一季下挫後快速反彈，第二季營收成長44％，是近三年最高。

他指出，去年，更有五分之四訂閱企業維持業績成長；而亞太地區訂閱指數從2017年第一季到2020第二季，成長率高達147%，遠高於美國零售指數負成長1％，S&P指數100％持平。

為什麼訂閱制企業更為強靭？關鍵在於，訂閱制與顧客的關係並非是一次消費，而是長期關係。一旦成功建立訂閱商模，就有更穩定的現金流。

訂閱是以顧客為中心的動態商模

然而，訂閱成功關鍵是什麼？「你必須從產品中心，轉為以顧客為中心的訂閱模式。」左軒霆指出。

儘管「以顧客為中心」看似簡單，但對於以硬體和產品起家的企業來說，知易行難。舉例，以產品為中心的管理，重要性依序是產品>通路>客戶，顧客優先順序在後面；但訂閱制一定是將顧客放在最中心，以訂閱體驗>服務>通路模式運作。思維模式完全不同。

兩者另一個差異在於，以產品為中心的企業「不曉得顧客是誰」；而以顧客為中心的企業，不僅知道顧客是誰，還知道每位顧客的關係。

做得對業績就能大爆發

這兩個差異讓實體起家的企業覺得訂閱制不好做。不過左軒霆認為，實體起家的企業己經擁有顧客與資金，反而有優勢。

一個例子是芬達吉他。這家歷史超過八十年的樂器老品牌兩年前開始發展數位服務「芬達玩」方案，顧客每個月只要一點錢就能在線上學樂器。這項服務在疫情後，因為推出90天限時免費試玩方案，會員十倍速成長，目前已突破百萬。如果沒有前兩年的布局，芬達無法掌握這次機會。

另一個例子則是知名掃地機品牌iRobot。原來靠著賣機器的商業模式，靠著機器連網取得大量居家空間數據，建立起人們如何使用空間的洞察後發展訂閱，在疫後業績持續成長。

他表示，訂閱所創造的價值要轉成營收，關鍵在於你提供的服務，要能持續對顧客有幫助。「發展訂閱就像是一趟旅程，不可能一蹴可及；但如果做得對，企業就能夠取得突破。」

＊演講者簡介
左軒霆，《訂閱經濟》作者、全球最大訂閱管理平台祖睿（Zuora）共同創辦人暨執行長，最早提出「訂閱經濟」概念的人，每年定期出版「訂閱經濟報告」。

責任編輯：林易萱