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管理 | 領導馭人

越是重要的訊息下屬越難啟齒...遇到「不敢示弱、隱瞞犯錯」的下屬,怎麼做?

(來源:Dreamstime)
撰文者:史蒂芬‧摩菲–重松
管理好書解讀 2021.01.07
摘要

1.對領導者而言愈是重要的資訊,對下屬來說愈難以啟齒。領導者只知被動等待的話,恐怕很容易錯過這些重要的資訊。

2.只要領導者肯袒露脆弱,團隊自然也會跟著這麼做。為了營造出安心空間,身為領導者的你必須先袒露自己脆弱的一面。為下屬營造這樣的「安心空間」、建立能夠有話直說的關係,是培養僕人領導力的第一步——「營造環境」。

「由下而上」是不切實際的理想

史丹佛大學的錄取率只有6%,學生們個個都是通過難關篩選後的佼佼者。不只成績優秀且熱衷運動,並有充實的人際關係,表面上看來他們的人生幸福洋溢。不過,這些只是鴨子在水面上的模樣。浮在水面上的鴨子看起來悠然自得,但雙腳在水面下可是必須拚命使勁地划水;史丹佛的學生也一樣,內心被各種煩惱、自卑、糾結與競爭心不斷折磨,每天掙扎地活著。

他們在成長過程中總被視為優秀的學生,周遭也盡是優秀的人才,這樣的環境讓他們無法表露內心的痛苦與脆弱,儘管這些情緒是每個人都一定會有的。表面上看起來遊刃有餘,在水面下卻必須拚命划水、煎熬無比,史丹佛將這種狀況命名為「鴨子綜合症」(Duck Syndrome)。

你的下屬或許也為鴨子綜合症所苦,不只是不肯說真心話,甚至可能是「沒辦法」說真心話。愈是優秀的人,愈想要設法保住自己在他人眼中的「優秀形象」,不知該如何示弱。而弱者也一樣,他們認為「一旦承認自己的弱點,就會崩潰」,為了保護自己而逞強、不肯表露真心。結果無論是優秀還是不優秀,每個人都無法說出真心話,讓心裡的疲勞負擔不斷累積。

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變成「把問題丟著不解決的下屬」

以《玩具總動員》、《怪獸電力公司》、《冰雪奇緣》等熱門動畫作品而聞名的皮克斯動畫工作室,採團隊體制執行工作,透過直來直往的意見交流來追求更高的創造力。但是,即使是像皮克斯如此彰顯創意與自由的團隊,據說也經常會發生「員工不肯敞開心胸說真心話」的問題。我曾聽說 Google 的主管也會刻意撥出許多時間來跟下屬溝通交流,這正證明了傾聽下屬的真心話是一件重要卻困難的事。

接下來,我們試著從領導者的角度思考這個問題。當領導者深信「下屬有事的時候,自然會找我報告」而悠哉被動地等待,或只知埋首於自己的工作,這樣是永遠無法從下屬口中得到任何資訊的。就算有,也只是一些會討領導者開心的消息。對領導者而言愈是重要的資訊,對下屬來說愈難以啟齒。領導者只知被動等待的話,恐怕很容易錯過這些重要的資訊。

身為領導者,即使真的很難完全摸清楚下屬的所有心事,至少也要掌握「不好的消息」。因為如果下屬犯了錯、惹了麻煩之後卻獨自悶著,最後演變成大問題的例子可是屢見不鮮。關於這個問題,麻省理工學院的名譽教授、同時也被譽為組織心理學翹楚的艾德.夏恩(Edgar Henry Schein)博士曾發表過以下的研究結果。他以某一所醫院為研究對象,調查醫療職員不肯向主管報告醫療疏失的原因。調查結果發現職員「不敢報告壞消息的理由」有以下3個:

  1. 向上呈報「有疏失發生」的話,自己會被要求為疏失負責
  2. 認為即使向上呈報「有疏失發生」,主管也不會聽
  3. 認為即使向上呈報「有問題」,也不會有人去改善問題,不能改變任何事

所以這家醫院發生醫療疏失或發現問題的時候,職員不肯呈報,甚至隱瞞。任何人聽了可能都會覺得「這些職員太可惡了」,但是這種狀況其實是領導者一手造成的。

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先建立「可以服務的關係」

專業醫學雜誌《醫學期刊》(Medical Journal)中,有一個專門發表醫師最近發生醫療疏失的專欄。這些公開的內容都是對醫師來說,很想永遠保密的疏失;之所以刻意將之昭告天下,是為了避免其他醫師犯下相同的疏失。將這些醫師可能犯下的大小失誤公開,大家就能夠以建立檢查表單等具體作為來防止問題再度發生。

理察.凱茲博士早在40年前就在哈佛醫學院提倡過「承認脆弱的勇氣」非常重要。這代表在醫療工作現場,終於也認同了面對脆弱的重要性。我曾說「為了了解真正的自己、發揮真誠的領導力,必須要先承認自己的脆弱」。這是為了打好領導的基礎,也就是說,這麼做是為了領導者自己好。

同時,要學會僕人領導力並經營團隊,「承認脆弱的勇氣」同樣也是不可或缺的條件。因為如果領導者不肯展現脆弱的一面,下屬自然也不敢這麼做,很難消弭下屬的戒心。而且,領導者不只要了解下屬,也要了解其脆弱的一面,否則所謂的僕人領導是無法成立的。因為領導者若不知道下屬的真正面貌、不理解其脆弱,當然不知道該如何服務下屬,或提供指導、協助。而且要正確地理解下屬的強項,才知道該如何推動下屬去做事,也就是該讓下屬挑戰什麼樣的工作,才能有更高的機率達成目標、體驗成功。

當領導者肯承認脆弱,下屬就會慢慢地袒露真正的面貌。

「這個人不是以主管的身分審查我,他跳脫了職位的框架,以一個個人的身分面對我,對我袒露他脆弱的一面。面對他,我不需要任何掩飾。」當下屬這樣想,自然會對領導者產生信賴感。若能做到這種程度,對下屬而言在這樣的環境下就不再有敵人與間諜,也沒有審查者,是一個「可以放心說出真心話、坦承失敗的場域」。

為下屬營造這樣的「安心空間」、建立能夠有話直說的關係,是培養僕人領導力的第一步——「營造環境」。營造出安心空間之後,自然能看清楚應該提供哪方面的支援。即使推動下屬作主,下屬也不會心懷戒備,能自然而然地培養下屬的主體性並促使其成長。

對於要發揮僕人領導力的領導者來說,為團隊營造出「安心空間」可說是最重要的課題。為了你的下屬,請一定要鼓起勇氣、承認自己的脆弱。

先表明是「自己的失誤」

只要領導者肯袒露脆弱,團隊自然也會跟著這麼做。為了營造出安心空間,身為領導者的你必須先袒露自己脆弱的一面。領導者讓他人看到的脆弱之處絕不能是無法挽回的致命失敗,且袒露脆弱時應該要同時提出解決的方法,所以領導者該向團隊提起的話題最好是可以改善、但目前明顯有問題的「共通課題」。

書籍簡介

驅動自己,也激勵別人:史丹佛醫學院最熱門的人心領導課

作者:史蒂芬‧摩菲–重松

出版社:先覺

出版日期:2020/02/01

作者簡介

史蒂芬‧摩菲–重松(Stephen Murphy - Shigematsu)

  哈佛大學臨床心理學博士
  史丹佛大學心理學教授
  史丹佛大學正念實驗室創設者

  父親為美國人,母親是日本人。出生於日本,在美國長大、接受教育。於美國最早設立心理學系的哈佛大學,取得臨床心理學博士,不只研究精神疾病患者、心理療法,也研究組織、團體的運作及維持的方法,並提供醫院、學校、一般企業到軍隊團體等組織的諮詢服務。

  1994年起,於東京大學留學生中心和教育學研究所擔任助理教授,後來返回美國,於史丹佛大學醫學院擔任特聘教授。現在於醫學院新設的「健康和能力開發」(Health and Human Performance)學程中,開設「創新領導力」課程:透過正念、EQ理論,培養全球化技能、尊重多樣性的能力和領導力,指導各系所的學生。此外,也在「全球青年領導力高峰會」(Global Youth Leadership Program)中擔任課程指導,並同時於美國政府、日本企業、醫療和教育機關等,舉行領導力的工作坊和演講,也在歐洲和亞洲各國從事演講活動。著有《史丹佛大學正念教室》《驅動自己,也激勵別人:史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》等英日文著作。

譯者簡介

林佳祥

  台灣大學日文系畢業,曾在廣告公司從事行銷與市場研究,現為專職譯者,享受透過翻譯咀嚼圖文的過程。


責任編輯:易佳蓉

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