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管理 | 創新策略

公司要變革,副總、協理卻一問三不知⋯高層職稱,到底代表什麼?

(來源:Dreamstime)
撰文者:張敏敏
摘要

1.企業想推行OGSM時,大部分主管都會「簡單」讀過概念,自忖對目標管理工具已經「了解」,也「理解」計畫該如何展開。

2.但實際上課時,多數高階主管交來的OGSM,都在設定業績成長、市場開發。這樣的寫法,幾乎等同沒吸收新知識、沒上過OGSM課程。

3.年資愈長、職稱愈高,未必愈難教。但只有忘記,才有新生的可能。只有尊敬,才能得到團隊的力量。

協理、副總、總經理,甚至總裁,這些職稱到底意義是什麼?是因為能力?是因為受人尊敬?還是因為年資夠深?

最近因著《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問市,和許多企業高層互動,我謝謝他們對這個策略執行工具的欣賞,也很樂意回應這樣的賞識和熱情。每每從總經理或創辦人手上接下任務,提到要推廣OGSM,我和團隊蓄勢待發,全力以赴。但上完課後,我卻常是滿腹疑問。

最大的疑問是:為什麼一個變革管理工具,高層們自己沒有從頭到尾做過一遍,然後覺得交辦給屬下就好?

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是這樣的,大部分主管都「簡單」讀過OGSM,他們自忖對目標管理工具已經「了解」,也「理解」以目標為導向的計畫該如何展開。接著,隨意翻看書,然後,直接看書背的簡要說明。因此,他們說:「我了解了。」

只有概念了解,但不足以支撐實作

上課時,當我要求各組或各單位寫出OGSM時,只見高層們立刻站起來,開始「分配任務」,指著部屬說:XX你帶領討論…XX你負責寫海報。接著,高層站在指導的立場,開始看著同仁完成海報。

我並非指稱這樣的方法不對,只是,高階主管們自己沒有動手寫過一次,沒有動手試行一次,同仁們在撰寫海報時,當大家有疑問,如何能知道邏輯的串聯?策略思維的轉折?更重要的是,如何啟發大家的思考,然後試著解決問題?

這些疑問持續在我腦中盤旋。因此,我大膽地請高階主管寫出自己的OGSM。大部分交來的OGSM,都在設定業績成長、設定市場開發。簡單來說,這樣的寫法,和沒有吸收新知識、沒經歷OGSM課程的寫法,是一樣的。我不太理解到底怎麼了。

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副總說:不就該設定業績成長嗎?不然要寫什麼?
我問:如何做業績成長呢?
他:現在已經買了新機器,可以將生產流程完全自動化,產量會增加,業績當然會成長。
我問:那為什麼要買這台機器呢?
他:已經買了,不然要怎麼辦?
我又問:那當初為什麼買呢?
他說他忘了。

廠長說:不就該提高良率嗎?不然要寫什麼?
我問:如何提高良率呢?之前沒想要提高良率嗎?
廠長:你在開我玩笑嗎?我們一直很努力提高良率。
我:那為什麼這次可以達到你所想要的良率呢?特別做了什麼嗎?
他:反正寫了,就是會努力做到。
我:要「怎麼」努力做到呢?
他說他就是會努力。

我問副總,我問廠長,OGSM你們寫過了嗎?
他說,寫了,但是覺得卡卡的。
哪裡卡卡的?
他們說,願景是老闆的事,為什麼要他們寫?
他們又說,OGSM後段太多執行面,那不是他們能寫清楚的事。這個應該要員工寫才對。

我問,那你怎麼跟員工討論要怎麼做?因為員工要知道主管的方向,才會知道接下來怎麼寫。他說,部屬跟他們很久了,一定會知道怎麼做。

課程結束了,訪談告一段落,我跟董事長開會報告結果。董事長還是對著我唉聲嘆氣,說整個公司動不起來,想要有變革,想要有敏捷管理,以後課程還需要多麻煩我。

我看著董事長,心想:你沒來看過課程,你沒看到你一級主管在上課的樣子。也許,你也還沒機會跟你的主管有策略對話,董事長,你知道你的員工問什麼都不太清楚嗎?而他們的職階掛的是副總、協理、廠長。糟心呀!

所以,職階,到底意義是什麼?

那天,我到高雄。一位年紀約莫30歲的中階主管,帶著老闆的指令,和公司上下同仁試著寫OGSM。小周看到我,把OGSM一張A3表格拿出來,我一細看,製造實驗部門的計劃性表格已經卓然成形。OGSM表格中,邏輯清晰、計畫的推廣和董事長的願景環環相扣。小周,只上過我7小時的課程,他把書翻閱無數次,只因為想做點不一樣。我要宣稱,他已經是高雄OGSM大師。

所以,年資和經驗,到底意義是什麼?

我在回台北的高鐵上,望著黑漆漆的窗外,思考著,如果想要打破「彼得原理」,就是要打破一個人對職稱的驕傲、對年資的依賴,以及曾經成功而帶來的榮景。

愈年輕愈好教嗎?未必!但是,只有忘記,才有新生的可能。只有尊敬,才能得到團隊的力量。

(以上人物如有雷同,純屬巧合)

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作者:張敏敏
出版社:商業周刊
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作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團,包括台灣歐萊雅集團(L'Oréal)、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)台灣分公司、日商資生堂集團(SHISEIDO)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、雅虎奇摩(YAHOO!)、廣達電腦(Quanta)、精英電腦(ECS)、美商英特格(Entegris)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、蘭蔻(LANCÔME)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,著有《絕對成交勝經》。

責任編輯:李頤欣

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敏敏校長的管理學
張敏敏

全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,鍛鍊出職場硬功夫。最擅長點出管理痛處,並提供管理技巧,因此擁有「校長」稱號。

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理,臺灣大學商學研究所博士候選人,商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問,中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問,商周.com《敏敏校長管理學》專欄作家。

著《OGSM打造高敏捷團隊》、《絕對成交勝經》、參與著作「3句話立刻提升溝通力」。


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作者:張敏敏
出版社:商業周刊
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