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管理 | 領導馭人

管理者要花多少時間在溝通上,才能達成一個成功的專案?

(來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2021.01.02
摘要
專案管理幾乎是每個現代公司必備的作業流程,如何判斷一個專案是否能成功?商業顧問劉潤提出5個標準:是否用循環解決問題、是否把目標拆解為任務、是否有緩衝器、管理者的時間花在了哪裡和會議最重要的議題是什麼。

2002年,26歲,我沒日沒夜地學習管理,做項目,然後去參加了一門考試。

這門考試叫做:項目管理專業人士資格認證(PMP)。也被戲稱為:拍馬屁。從當時的時間點看,我也許不是中國前100名獲得PMP認證的人,但至少也是前1000名吧。如今擁有認證的,可能有幾十萬人。

這麼多年過去,我做了很多新的事情,也有了很多新的理解,有自己的一些判斷辦法。
那麼,如何判斷項目的好壞,能否成功?

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一、是否用循環解決問題?

第一個重要的要素:是否用循環解決問題?

哪些部分組合在一起,是完整的循環?啟動、計畫、執行、控制、收尾。這5個步驟很好理解。但是,更重要的是看各環節的分配比例。絕大多數人的分配比例,是錯誤的。

真的嗎?我們往下看。

啟動環節,大約佔4%。
計畫環節,大約佔36%。
執行環節,大約佔25%。
控制環節,大約佔28%。
收尾環節,大約佔7%。

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很多人想像不到,也難以接受,計畫竟然要佔整個項目1/3的精力。控制的環節,竟然也比執行的環節耗費的心力多。

為什麼?因為只有計畫得非常好,在執行上才會事半功倍。

那控制比執行更耗費心力,又是怎麼回事?是執行不重要嗎?不是的。執行很重要。執行花的時間和資源,當然是遠遠大於計畫和控制的。但是,計畫和控制所花的心力,你做事情的密度,思考的複雜度,是遠遠大於執行的。

這也是為什麼,投資決策的功課往往都在最前面,買賣只是最後一個簡單的操作。

這也是為什麼,很多人做不好項目,因為在啟動環節糾結了太久,在計畫和控制環節太懈怠。

沿著錯誤的地圖,執行的很好,只會加快毀滅的速度。而錯誤了還不知道糾正偏差,更是把自己推向了懸崖。把更多的心力放在計畫和控制上,而不是執行,是重要的認知。

二、是否把目標拆解為任務?

這個能力,至關重要。如何強調都不為過。把目標拆解為任務,也被叫做「Work Breakdown Structure」(工作分解結構),簡稱WBS。看著很簡單,但簡單的事情,往往很難做。

很多公司,分不清楚什麼是「拆分」和「拆解」。什麼是「拆分」?比如一個大區域的KPI是1000萬銷售目標,10個城市負責人每人領走100萬的銷售任務。

城市經理,可能會再給自己下面10個一線銷售每人10萬的銷售任務。為了以防萬一,還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務,最後下面合起來是1100萬。

然後彼此博弈,討價還價。這可能是大部分公司的現狀。

那什麼是「拆解」?1000萬的銷售業績是結果,我們要試著還原出做到1000萬前面的動作,拆解KPI。比如說做到1000萬,每個客戶的客單價是多少,拆解計算出要成交多少名客戶。

根據歷史轉化率,想要有那麼多成交用戶,又拆解出需要拜訪多少客戶。想要找到這麼多客戶,再拆解出可以去哪些管道找到他們……

一步一步拆解成動作,讓下級清楚地知道應該做什麼,可以完成自己的目標。「拆分」和「拆解」,一字之差,結果往往是天壤之別。

而這種能力的背後,有一個非常重要的數學方法——關鍵路徑。什麼是關鍵路徑?就是如果這一步解決不了或者慢了,整個項目也就耽誤了。

比如畫稿上色之前,一定要先有素描。比如汽車啟動之前,一定要先有預熱。把項目持續時間最長的各個步驟連接起來,得到一條耗時最長的路徑,就是「關鍵路徑」。懂得找到關鍵路徑,並且縮短它。

三、是否有緩衝器?

判斷項目,做一件事情,還有什麼特別特別重要?有沒有緩衝器。如果碰到了黑天鵝,灰犀牛,怎麼辦?

面對「已知的未知」,有沒有「應急準備」?比如,天氣預報說,明天颱風登陸,特大暴雨。那麼,你有沒有為狂風暴雨準備一系列應對工作,這是應急儲備。

面對「未知的未知」,有沒有「管理準備」?你不知道會發生什麼,也不知道會不會發生,怎麼辦?

所以有的公司會特別留出來一定比例的資源,來應對不可預見不可抗力的情況。
比如,手機廠商有「配件庫存」。為了應對供應商突然不靠譜帶來的瞬間衝擊。
比如,企業會有「公共人才庫」。為了應對項目突然上馬帶來的瞬間衝擊。
比如,公司會有「安全現金流」。為了應對現金流斷裂突然暴斃的衝擊。

如果沒有緩衝器,輕則波動,重則猝死。很多公司平時運行的時候,效率很高。但是對效率的極致追求,其實是對緩衝器的放棄。一旦遇到社會突發情況,就會變得非常脆弱。

脆弱和效率的背後,是冗餘和健壯。

尤其在今天,面對突如其來的疫情,再來看這點,是不是有了不一樣的感受?企業健康時,是很難理解「緩衝器」的價值的。如果爬起來了,立刻做出改變,以後一定記住。

四、管理者的時間花在了哪裡?

管理者90%的時間,應該花在溝通上。這很難理解,但卻很重要。管理者儘量不要陷入具體的工作細節中。管理者也很少真正做事。那為什麼不做事,拿的薪水卻更高?因為管理者的存在,讓公司其他人的整體協作效率得到了提升。

管理者是為了讓別人把事情做得更好。比如,怎麼找到合適的人?怎麼激勵團隊?怎麼制定流程?管理者多說「這事你做」,少說「放著我來」。

而為了提高溝通的效率,有一個重要的方法,分享給你——作戰指揮室(War Room)我也曾經在《5分鐘商學院》中提到過這個工具。

在幾乎所有戰爭片中,都有一個討論軍情的房間。房間上有一副插滿圖釘的地圖,有一個專門製作的沙盤。所有核心將領、參謀、情報員,吃住都在這裡。通過不斷獲得的軍情,討論、推演,隨時做出決策。

為什麼有作戰指揮室?這是複雜模糊的戰爭局勢,倒逼出了對溝通效率的變態要求。所以在推進項目時,可以設立作戰指揮室,有快速作戰組,獲得絕對的溝通效率。

管理者如果時間沒有花費在溝通上,這個項目只會佔用管理者更多的時間,而且結果往往和初衷背道而馳。

五、會議最重要的議題是什麼?

我會特別關注,會議上大家在討論什麼。會議最重要的議題應該是:風險管理。懂得風險管理,你才會明白,為什麼前面說到計畫(36%)和控制(28%),要耗費一個人那麼多的心力。

因為「計畫」的核心邏輯是:生產。生產的背後,是一條「基準線」。今天花多少錢,明天進度到哪裡,後天誰在裡面干,這些都是基準線。把基準線畫出來,開始執行,就會產生結果。結果和基準線,往往都有偏差。

那什麼是風險?結果和基準線一旦產生偏差,可能就是風險。控制的核心邏輯是:糾正偏差。

這個季度原定銷售額是3000萬,兩個月過去了,只完成1000萬,怎麼辦?這個季度的廣告投放預算是2000萬,結果一個季度過去,超額支出1000萬。這多出來的錢,花在哪裡去了,效果如何?

如果你沒有計畫,你就不知道基準線。
如果不知道基準線,你就無法在執行過程中進行對比。
如果無法對比,你就不知道偏差。
如果不知道偏差,你就意識不到風險。
如果意識不到風險,項目就可能失敗。

最後的話

所以,這些是我自己做項目特別關注的東西。也是我判斷項目能否成功的重要方法。也許你不用參加項目管理的考試,也不用成為一個專業人士,但是你總會參與負責一些事情。

我也發現,生命的一切事情,本質都是項目。公司發展、個人成長,都是項目。

人生,就是一個大項目。

在這件事情上,希望你能像上帝一樣看得清清楚楚,也能像操盤手一樣做得遊刃有餘。今天這些方法,也許就能把別人的頓悟,變成你的基本功。不僅是要判斷能否成功,更要讓自己變得成功。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:5個方面洞察項目:我如何判斷一個項目能否成功

責任編輯:梁喆棣

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劉潤

劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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