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請專家教OKR...公司下一步該做什麼?前英特爾總監的「3問題、5步驟」建議
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請專家教OKR...公司下一步該做什麼?前英特爾總監的「3問題、5步驟」建議

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
摘要

1. 企業導入OKR若要成功,第一步是不能把OKR當作課程上完就好,更不能只把OKR當目標設定的工具,而是要以專案形式導入團隊和工作流程中。

2. 導入OKR,可以從「三問題、五步驟」開始,提高成功機率。

2020接近尾聲!今年企業管理最流行的「顯學」,非OKR莫屬。從年頭到年尾,我也參與了不同客戶和團體推動OKR的歷程,像是:

上市公司董事會指示,CEO高層的銜命導入;
政府人力的提升計畫,小企業主的帶頭學習;
美商企業的流程重塑,外籍高層的坐鎮指導;
新創基地的平臺推廣,創業青年的爭相發問;
對岸企業的線上諮詢,爛尾樓主的焦頭爛額;
龍頭管顧的高端沙龍,資深顧問的真理辯論。

歷經這些,我發現市場對OKR的理解,是天差地遠。回想剛踏入顧問諮詢業,我走的是「領導管理、組織戰略」的領域,教的是在英特爾服務的經驗。但,合作夥伴知道我曾在英特爾服務,建議我教OKR。

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初期授課輔導時,我納悶,為何總有客戶問我要「OKR表格」?我在英特爾用的OKR,表格並不是重點。於是,我想瞭解別人是怎麼「傳授」OKR的。看了不下10本OKR的書籍,除了《OKR做最重要的事》 ,我發現,其他書所詮釋的OKR,與我在英特爾13年的OKR經歷差很大。在中國大陸市場,甚至有這麼一門課:解析谷歌與英特爾OKR的不同。

我真的好奇,於是和在Google服務的朋友,以及之前在英特爾的老闆(後來轉戰到Google)交流。有趣了,除了評分方式,我沒聽出這兩家的OKR有什麼不同。由於市場的人資派、學術派、實戰派對OKR的各自解讀,造成各個企業實施導入的策略方式也不一樣。當然,結果也就大不同了。

對OKR的兩大誤解

1、OKR只是目標設定的工具

從字面意義,這句話一點也沒錯。若學習OKR,是為了個人生活、職涯目標的設定,或許看書、看網路文章,聽個演講就夠用。但用在企業,就不是「目標設定」這麼淺層了!為什麼全球這麼多企業推崇OKR?難道用OKR「設定目標」,就可以讓企業翻轉?這是個簡單的管理邏輯。對於企業,OKR的層次變成了「管理思考的框架」,是企業文化和制度的翻轉,它的應用場景更多元、更複雜。

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2、上完OKR課程,企業就可以自行實施

不是不行,但失敗機率很高。前面說的「OKR爛尾樓」們,就是上幾天課,或找了沒實務經驗的顧問協助,摸著石頭過河造成的。OKR要在企業開花結果,需要解決方案,必須以「專案」形式導入,而不是「課程」。

導入OKR前、後 企業該做的事

年末了,許多團隊緊鑼密鼓地進行明年目標策略的制定,也有不少企業正在思考OKR的導入。在評估階段,我有以下建議:

1、瞭解OKR是什麼?與KPI、MBO有何不同
2、確認組織營運的痛點是什麼?是OKR可以解決的嗎
3、組織的體質如何?該用什麼力道、現在是否是實施的好時機

企業若決定導入OKR,建議的實施流程如下:

第一步:短講,借由瞭解OKR精髓與價值、導入方法,所需資源,凝聚高層對OKR的認知與支持。
第二步:成立OKR推動小組,專案規劃,里程碑設定,評選導入團隊。
第三步:實施工作坊(Workshop),讓導入團隊的全體成員瞭解OKR價值概念與實施步驟。
第四步:教練輔導,觀察團隊運作,進行小組與個人輔導,提出團隊運作的調整建議。
第五步:種子教練輔導,內部教練培養推廣。

霎時覺得,如何讓大家對OKR完整的樣貌,有正確深度的認知,應該是我2021年的OKR !

*作者Facebook連結

責任編輯:林易萱

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英特爾 Google OKR
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

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