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同事間互通資源,竟會害了公司?老闆眼中,比「成事」更重要3件事
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同事間互通資源,竟會害了公司?老闆眼中,比「成事」更重要3件事

(來源:Dreamstime)
撰文者:程天縱
摘要

同事出於善意,互相分工、互相合作,短期內或許可以解決現實碰到的問題,但長期來看,卻可能造成以下3個結果:

1.「職、權、責」分離。

2.組織高層都活在舒適圈內,只做自己熟悉的事,無法學習進步。久而久之形成文化,遲早會被淘汰。

3.典型的「因人設事」,如何培養能力相同的接班人?

未經仔細思考,就採用了錯誤的內部合作或解決問題方式,很可能會從此打開「一罐蠕蟲」,意思是:看似彼此支援合作,其實只是互相補位、呈現出問題都已經解決的表象,卻從此連成一串、導致更多問題。

某企業舉辦春酒,3位負責產品線的副總難得聚在一起。只見副總愁眉深鎖,於是B副總問:「你在煩惱什麼?」 A副總答:「最近供應鏈老是出問題,(A)影響到幾個大客戶今年的生意。

副總說:「供應鏈我最內行,可是我們公司還沒有形成規模,缺乏這方面的競爭力。這樣吧(B) ,你的供應鏈部門交給我來管理,一次解決雙方的問題。」於是A副總二話不說就答應了。

B副總接著說:「家家有本難念的經啊,最近我們幾個大客戶催著我要趕快拿到ISO認證,可是我的品質部門不爭氣,連續兩年沒有通過。」在一旁的C副總連忙接著說:「這個認證我們最拿手,找的外部顧問也是真的專家,一次過關。不如這樣吧,你的品質部門交給我來管,我幫你們想辦法過關。」於是B副總也立即稱謝不已。

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C副總回過頭來又跟A副總說:「我聽說甲客戶和乙客戶的董事長及高層,你們特別熟悉,賣了不少產品給他們。但是,我的業務部門老是攻不進去。這樣吧,你既然有B副總幫你供應鏈的忙,要不我把這兩個客戶交給你,由你來負責幫我們銷售,如何?」

A副總也二話不說地同意了,於是皆大歡喜。

團隊精神

在一旁的總經理特助,將以上的對話從頭到尾聽了個清楚,於是在春酒之後找了個時間,向總經理報告了這些談話內容。總經理感嘆地說:「我們公司多虧有個好團隊,願意互相幫忙、主動合作,看來今年的業績還會長紅。」

這樣的企業,真的是一個值得讚賞、具有團隊合作精神的企業嗎?幾位副總或許很有團隊精神,但是他們不知道,他們的所作所為正在「打開一罐蠕蟲」(open a can of worms),同時也在建立一個「由一罐蠕蟲組成」的組織架構。

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「一罐蠕蟲」的組織

3位副總私下的協議,造成了一個「一罐蠕蟲」的組織架構:打開鐵罐看看,每一個空間都塞滿了蠕蟲,就好像每件事情都有人在做。當一條蠕蟲移動了,因而騰出空間來,就立刻會有其它蠕蟲補位填滿。

可是,企業經營的目標不止是「把事情做了」,還要考慮「是否做了對的事情」、做得是否有效率、是否有競爭力、是否為客戶創造了價值?

打開了潘朵拉的盒子

就算這3位副總是出於善意,互相分工、互相合作,短期內應該可以解決現實碰到的問題,那麼,為什麼還要說他們像是「打開一罐蠕蟲」,或說「打開了潘朵拉的盒子」?因為,這樣的「互助」方式會造成:

一、「職、權、責」分離。

二、組織高層都活在舒適圈內,只做自己熟悉的事,無法學習進步。久而久之形成文化,遲早會被淘汰。

三、典型的「因人設事」,如何培養能力相同的接班人?

如果以一條橫軸來衡量組織的固化程度,那麼最固化的一端應該是「政府機構」,而另外一個極端應該就是「一罐蠕蟲」的組織。固化的組織會形成官僚文化,而「一罐蠕蟲」的組織會形成幫派文化。

「一罐蠕蟲」的組織架構在華人世界中並不少見,而且起源倒是較少由企業主管發動,大多是由最高權力者發動。主要原因是這些老闆不尊重專業,加上權力的展現、隨時改變組織架構,使得經理人無法發揮專業,也使得專業經理人無法生存。

企業經營者不可不慎,切勿打開那罐蠕蟲!

「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑

單一產品線企業

當一個企業規模還小的時候,只有一個產品線,企業的主要增值流程(如圖),從左到右分別是:

一、產品產生流程(product generation process):由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點,並定義出產品,然後由研發部門根據產品定義,設計開發出最終產品。

二、訂單產生流程(order generation process):由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶,並透過銷售流程贏得客戶訂單。

三、產品生產流程(product production process):根據研發部門的產品設計以及業務部門取得的客戶訂單,產生物控表、採購原材料,建立生產線來製造產品。

四、訂單交付流程(order fulfillment process):建立倉庫、庫存和物流系統,根據訂單要求的數量和時間,交付給客戶,完成產品驗收。

五、支援功能部門(supporting functions):人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留。財務部門負責資金與財務規劃,包含收款、付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。

其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等。以上只是一個簡單的流程示意圖,每個主要增值流程還可以被拆解和細分。在這個單一產品線的階段中,整個公司就是一個產品事業部,也是一個「利潤中心」,而利潤中心最主要的績效項目,當然就是營收和獲利。

產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門,包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等,也就是「成本中心」,成本中心的主要績效項目,還是以降低成本為主。

產品產生流程、訂單產生流程,以及支援功能部門等,都屬於「費用中心」。費用中心的績效項目,大多是在合理控制費用的前提下,增加營收和競爭力為主,通常可以用「投資報酬率」來考核績效。

處於單一產品線階段的企業,通常採用「功能型組織架構」(functional organization),所有的功能部門都直接報告給總經理,所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段,「職、權、責合一」的程度是100%。

多重產品線的企業

當企業進入高速成長期,就有新的產品線不斷出現。不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶,也需要不同的技術和銷售通路,連生產工廠和製程都有可能不一樣。

在時間、資源都有限的情況下,企業經營者的管理難度大幅增加,所以企業組織勢必要做改變。這時最常見的組織架構,就是「混合型組織架構」(hybrid organization),也就是將「事業部門型組織架構」(divisional organization)「功能型組織架構」混合在一起。

如圖23-2所示,有多個產品事業部門,各自負責不同的產品線,同時建立集團中央的功能性部門,以「實線」管理這些產品事業部的功能。一方面可以形成規模優勢,另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。

圖中也指出,集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購及所有的支援功能部門,而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部,形成了矩陣式管理架構。

矩陣式管理

矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞,就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力,同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度,避免失控和弊端的出現。

如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入時,團隊合作就會出問題,反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。如果企業老闆太過強勢,授權不足,又經常越級管理,就會出現馬屁文化、金魚的糞、*消極被動、推事怠工、無所作為的現象。

結論

「當責」文化是每一個企業都在追求的目標,關鍵在於能否提高「職、權、責合一」的程度。

學術界提到「當責」時,通常只是一個概念,缺少具體可行的辦法,無法落實成為實務。就如同2005年六月,我在北京碰到惠普當時的新執行長赫德,他當時告訴我的「職、權、責合一」,也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構,自然將「職、權、責合一的程度」提高了。這就如同減肥一樣,短時間採取極端的手段來減肥比較容易,要長時間鍛練身體、維持身材就難了。

此外,除了長時間的堅持和毅力之外,也缺少一個量化的指標,來衡量是否達到「職、權、責合一」的目標。我總結過去的實務經驗,希望這篇文章能夠提供一個系統方法,來協助台灣企業建立起「當責」文化。

書籍簡介


創客創業導師程天縱的職場力:解析職場的人與事,提升工作與管理績效的34條建言

作者:程天縱

出版社:商周出版

出版日期:2020/11/5

作者介紹

程天縱

富士康前副總裁,長期在科技業擔任專業經理人,退休後投身創客圈,成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。

1979至1997年服務於惠普,其中1992至1997年擔任中國惠普總裁,六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。

2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業,並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書(Facebook)社群,除了線上交流,也在各大城市舉辦創客創業分享會,吸引眾多創業者前來尋求解惑。

著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》《創客創業導師程天縱的職場力》五本書。因其深厚專業與經歷,曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪,文章則刊登於「吐納商業評論」(Tuna Business Review)網站。


責任編輯:李頤欣

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程天縱的經營學
程天縱

程天縱曾任中國惠普總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁;2012年退休,次年投入創客運動,協助指導創客創業。目前為《吐納商業評論》專屬作家,以寫作傳承近四十年經驗,期望為台灣培育新一代的專業經理人。

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