從績優員工變好主管，最難的修煉：從靠自己，到學會依靠別人

一、謹慎使用批評

不僅是對下屬，對所有人。因為批評是個「強大到弱小」的工具。

首先，批評這個工具很強大。 當所有人都在誇一個人時，你只要站出來說一句「他的動機你們又不是不知道，有必要這麼不顧事實地誇嗎」，立刻，絕大部分人就不說話了。

為什麼？

因為相對於表揚來說，

1.批評自帶資訊優勢（他一定知道些我不知道的內情，所以才敢批評，我傻了，表揚早了）；

2.批評自帶力量（批評用的詞彙，通常更斷然，更極端，更有攻擊性，更富感情色彩）。

所以，人們喜歡批評。因為批評這個工具，非常強大。 但是，從結果上來說，批評也因此而弱小。

批評有種阻斷溝通，到此為止的力量。

那麼，然後呢？然後大家都閉嘴了。或者，就吵起來，甚至打起來了。

真正強大的，是建議。

我曾經有位老闆（微軟大中華區副總裁），在AT&T時，匯報給卡莉·菲奧莉娜（就是後來惠普全球CEO，還參選過美國總統）。

他給我講過，他給卡莉匯報工作的故事。遇到任何問題，卡莉從來不說「這不行，這個想法很愚蠢」。卡莉說：「這個想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估計可行性會大大提高」。

每次，我這位老闆，都滿懷激動地走出卡莉的辦公室。 這就是批評和建議的區別。

批評專注於缺陷，建議專注於如何彌補缺陷。

建議比批評，高出整整一個格局。 告誡自己，儘量減少批評。因為它強大到弱小。

以後多用建議替代批評。共勉。

二、你還有更好的建議嗎？

最簡單的事情是否定，難的事情是提方案，最難的事情是提更好的方案。當遇到問題時，會有人提出一些建議。這些建議可能靠譜，可能不靠譜。我們最習慣做的事情，也是最簡單的事情，是說「這不行」。

找出不可行的地方，或者說曾經誰試過沒成功，是最容易的事情。但是，這不解決問題。一個優秀的管理者，要允許和鼓勵下屬提建議。 就算不完備，也要保護和鼓勵。

因為提方案，已經是在思考「怎麼樣行」，遠遠難於思考「為什麼不行」。

一個優秀的的管理者，甚至應該自己不斷提建議，激發下屬，接受他們的挑戰，共同優化。

這樣還不夠。 管理者更高級的能力，是在這些建議的基礎上，看到不行，然後針對不行的原因，提出更好的方案。

這是一個管理者真正應該做的事情。

「你還有更好的建議嗎？」如果沒有，獎勵目前最好的那個。一個下屬不斷提建議，上級不斷否定的機構，是個可怕的機構。

三、不要迷信OKR

每一年都會流行一些新的管理理念、方法論、工具，比如阿米巴經營管理、OKR。不要為這些詞彙痴迷、被這些詞彙迷惑。

如果你往下不斷深挖，不斷接近本質層，你就會越發現，人性不變，管理理念其實基本也不會變，只是表達方式一直在變。

谷歌的OKR，不是新東西，不是新東西，不是新東西，更不是神兵利器。

他只是一套目標溝通系統。 找到與O（Objective）對應的KR（Key Results），讓目標具體化，就是OKR。

上級的KR，變為下級的O；如此自上而下。

有些公司，也允許下級自定義部分的O，來刺激下級的創造力。但是OKR總體是自上而下的。為了鼓勵下級的O，儘量有挑戰，OKR的核心，是不把考核和獎金，與OKR結合。

設定目標體系，但不考核？是的。因為一旦考核，大家就會把目標儘量設小。

OKR的本質，是一套溝通系統，而不是考核系統。

那怎麼考核呢？

用360度績效評估（編按：360度績效評估是指由員工自己、上司、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來瞭解個人的績效），或者其他。

OKR不是神器。這個世界上沒有神器。 用這個挺好。不用這個，只要你有別的系統溝通工具，也行。關鍵是有。關鍵是要執行。

四、分清楚目標（objective）和指標（index）

這兩個到今天為止，都有很多人分不清楚。

請問，降低膽固醇，是我們的目標嗎？不是。降低膽固醇不是目標。

健康才是目標。那膽固醇是什麼？膽固醇是指標。 我們真正關心的，是身體健康。但是，身體怎樣才算健康呢？靠感覺舒不舒服嗎？不行啊。

有些身體狀況的惡化，是感覺不到的。那怎麼辦？ 關注一些和健康密切相關的「指標」變化。這些數字就像汽車裡的儀錶板，一旦變化，離開正常範圍，通常就標誌著人體開始不健康了。這些數字比如膽固醇。比如血壓。比如血糖。比如三酸甘油酯。

但是記住，這些從來都不是我們追求的目標，它們是標誌我們追求的目標有沒有達成的指標。

區分這兩個概念有什麼用？很有用。

第一，我們要懂得為目標找到指標。請問企業經營的目標是什麼？

企業經營的目標是：持續健康的經營。 那麼，我們怎麼衡量，一家企業持續健康經營呢？看收入增長這個指標嗎？不行。

收入增長，可能是以犧牲利潤為代價的。那以「收入和利潤」同時增長為指標嗎？也不行。因為企業可能會拚命招人，收入、利潤增長的同時，成本也劇烈上升，運營效率大大降低，稍有風險，就會現金流斷鏈。

那以什麼為持續健康經營的指標呢？

人均利潤（編按：人均利潤率是指企業在一定時期內利潤總額與企業員工平均人數之間的比率。）。 這個指標，兼顧了收入、成本和運營效率。 找到這個指標，不斷關注這個指標，根據指標變化調整經營，企業才能保持健康。

第二，不要因為關注指標，而忘了目標。

我們關注指標久了，常常會忘了目標。

比如，我們關注膽固醇久了，就會把所有心思都放在膽固醇身上，而忘了健康才是目標。 為了控制膽固醇，健康指南建議我們每天只能吃一個雞蛋。因為蛋黃裡富含膽固醇。

慢慢地，大家就只記得每天只吃一個雞蛋，而忘了為什麼。 突然有一天，科學進步了，發現你少吃的膽固醇，身體內都會自己生成補回來。少吃雞蛋，沒有任何意義。 這時，如果你記得，你的目標是健康，而不是降低膽固醇，更不是少吃雞蛋，你就會迅速調整指標。

因為，指標可以變，目標不能變。管理公司就是開車。記住，你真正的目標在遠方，而不在車裡儀錶板上的數字。

五、理解人性的多樣性，永遠不要測試人性

人性有善的一面（通過努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲、貪污受賄）。

作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測試人性。 好的管理，不僅僅是一句「我相信你」， 還要有如果你破壞了我的信任後的雷霆萬鈞。

嚴重時，揮淚送進監獄。懂得激發人性善的，還不是一個完整的管理者。

懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。

當有一天你能意識到，並平靜面對：

1.你的團隊絕大多數都是好人

2.抑惡揚善的根本，是制度設計

3.但即便這樣，也有壞人藏在你的團隊中

這時，你就成熟了。

六、低階管行為，高階管人心

管理這事，是通過他人完成結果，但關鍵不僅僅是給出指令。

低階管行為，高階管人心。

看看你的團隊，如果通過責權利心法，能讓他們對結果都比你著急，拚命想辦法解決問題，才能實現真正的無為而治。

這，才是真正的管理。

七、推功攬過，成就他人

作為一名管理者，你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。

你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。

你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。

八、成大事者，必須經歷的兩次躍升是什麼？

即便管理是一個海洋，但是也可以從一個小溪開始學習。

從蹣跚學步到健步如飛，這需要一個過程。 在重構之前，你首先要重塑自信，相信自己可以完成能力遷移。

一個創業者，一個CEO的成長歷程中，有兩次極其重要的躍升。 如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。

這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重組。

你要把「有問題→ 動手→解決」的這個能力系統， 重新建構為「有問題→ 抽象化問題的目標和指標→傳達要求→ 看著被人完成→ 解決」的能力系統。

第二次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。

這個躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、兄弟們跟我上，變為依靠系統。這次躍升，是系統性思維的更重大的躍升。

你要把成功模型從「有目標→ 一路往前衝→ 兵來將擋，水來土掩→達成目標」，重新建構為「有目標→ 抽象化曾經實現目標的核心能力→ 複製核心能力→依靠系統→ 達成目標」。

第一次躍升，是燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升；第二次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核子反應爐的躍升。

這兩個躍升，都是你在商業世界裡，必須刻苦修煉，必須打通關的十八銅人陣。

躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。

躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進。

這兩個躍遷有一個不徹底，一輩子難成大事。 

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：成大事者，必須經歷的二次躍升

責任編輯：梁喆棣