業務主管最重要工作，不是衝業績？沒做這4件事，拚到底老闆也不會感激

Ellen一邊戰戰兢兢報告、心裡一邊嘀咕著：不知道老闆什麼時候要發作？果然，下一刻Jerry突然問道：「你的業績預估跟兩週前的報告有什麼不一樣？」

Ellen回答：「跟兩週前相比、有略為往上調整一些，因為有一些客戶的訂單會提前下單。」

Jerry倖倖然地再問道：「那麼為什麼預估的毛利率卻不升反降？」

Ellen回答：「老闆，因為有幾個cases比較複雜，我們的專案管理成本會比較高，再加上前兩週預估會贏，且利潤較好的一個case輸掉了，所以獲利才會下降。」

Jerry立刻說道：「都已經放進當月營收預估了，還能輸掉！你們業務主管究竟有沒有在做pipeline review和forecast check啊？管理是不是太鬆散了啊？」

Ellen漲紅著臉回道：「老闆，我們一直相信業務放進來的預估都是很有把握的，接下來我們會嚴格過濾，並要求預估精準的！」

Jerry語重心長地說：「Ellen你要知道，我這樣要求是為了你好，不能只是追求業績達成率，而是要有獲利；業務團隊不能只有衝勁，更要有紀律！要重視對公司承諾數字的準確度，因為公司的營運全都必須仰賴業務銷售支撐，不能輕忽、更不能失焦而忽略掉根本的獲利目標。」

落實管理才會有好業績

許多業務主管都是由業務基層工作做起，對於開發商機、維繫客戶關係、業務活動操作、產品的說明與介紹都非常專業，也因此，開始擔任業務主管之後，就理所當然地將工作重心放在這些自己擅長的事上，也就形成由一位Top-sales帶著一群sales拚業績的現象。最常見的情況是：多數業務都只是這一位主管的助手，最終要如何與客戶締結訂單，都要由這一位Top-sales主管來決定或是親自執行。這樣的做法在一個規模不大的團隊、或目標相對不高的情況下，或許還能應付，但一旦組織擴大或是業績目標拉高，就會出現缺乏管理而無法發揮整體戰力的窘迫。

一位傑出的業務主管就像是戰場中的指揮官，要懂得制定戰略、運用戰術將戰果擴大到極致，用最少的資源產生最大的效益。因此，指揮官不會時常衝到最前線作戰，但卻能掌握前線最即時的戰情，且要能夠在最適當的時間，投入最適當的人員做最佳的協同作業，以獲得勝利。

所以，業務主管對於業務活動的熟悉固然重要，但管理機制才是團隊業績能否精準達成，且能夠獲利的真正核心。正因如此，業務主管要落實業務團隊的內控與管理，這是最辛苦但也最重要的工作。

業務主管的核心工作

因為工作特性的關係，業務主管確實有容易忽略、不擅長的工作，此時應該透過有效的工具及系統機制來降低負荷、提升效率，進一步將管理的精神與原則內化成為業務組織的文化，堅持對於內控機制的尊重與確實遵守，業務組織的紀律與效率才能真正地建構起來。

下列幾項工作就是業務主管容易輕忽、但卻務必要落實的重點，供大家參考：

一、對目標設定與達成，要有當責的精神

業務主管應該把團隊的業績目標視為最重要的核心價值，對於目標設定及如何達成都要有清楚計畫。從年度目標設定，到每季如何運作與執行計畫，乃至每月如何確實開出達標數字，甚至每週是否依進度完成該有的工作等等，都需要有強烈的責任感及可以及時檢視的機制，如發現問題也才能夠立即採取補救的措施。

二、對於成本控制與獲利，要有與經營者相同的感受

業務團隊之所以能被賦予代表公司的授權，並給予優渥的業績獎金，絕對不只是因為達成營收目標，還必須能讓公司得到合理的獲利。

許多業務主管會誤以為自己的工作只是「衝業績」，反正成本控制是後端支援單位的事情。也有業務主管會為了要達成業績目標，輕易降價犧牲獲利等等，這都是錯誤的觀念和方法。優秀的業務主管，必須確保每一筆交易，都是以對公司最有利的原則進行。

三、對於商機管理與客情掌握，要有高度的風險觀念

不喜歡瞭解太多細節、對細部數字缺乏耐心，這都是個性外向的業務主管容易有的人格特質。但必須提醒的是，要想準確做到業績目標，一定要保持如履薄冰的態度，對於每一個商機、每一個客戶的客情掌握，都確實深入瞭解和進行追蹤。那對於機會與風險的錯誤判斷就會降低。主管越是保持這樣的精神與態度，團隊的績效達成狀況就會越好。

四、 對於投入資源與產出結果，要有檢討與改進的機制

業務主管很容易因為要達成目標，而不斷地關注在「投入」這個部分，例如：投入更多的行銷活動（marketing event）、參與更多的案件投標等等。但卻很容易忽略掉「投入後的產出」。在投入那麼多公司資源後，真正「產出」是否達到原本的預期？特別是當這些投入的資源，並沒有直接計算在業務的銷售成本時，更容易產生「隱藏成本」而不自覺。如果缺乏對於投入資源的有效檢視，就很難提升產出的效率。因此，建立持續且確實的檢討改進機制，對於業務團隊的績效將會有很大的助益。

總結來說，如果業務拚業績拚得辛苦，卻無法讓企業獲利、讓企業經營更有效率，這樣的業務團隊會陷入一個負面的循環裡。這樣的業務團隊不僅得不到老闆的感激，更不會得到後端部門的真心支持，業務主管一定要從可以獲利、可以有效與各部門維繫合作關係、持續成長且擴大規模的角度思考，建立業務管理的文化與制度，才是可長可久的發展策略。

責任編輯：李頤欣