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業務主管最重要工作,不是衝業績?沒做這4件事,拚到底老闆也不會感激

(來源:Dreamstime)
撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2020.11.06
摘要

1.優秀基層業務在升上主管後,容易將重心放在自己擅長的業務活動,演變成一位Top-sales帶著一群sales拚業績的現象。

2.業務主管對於業務活動的熟悉固然重要,但管理機制才是團隊業績能否精準達成,且能夠獲利的真正核心。

Ellen一邊戰戰兢兢報告、心裡一邊嘀咕著:不知道老闆什麼時候要發作?果然,下一刻Jerry突然問道:「你的業績預估跟兩週前的報告有什麼不一樣?」

Ellen回答:「跟兩週前相比、有略為往上調整一些,因為有一些客戶的訂單會提前下單。」

Jerry倖倖然地再問道:「那麼為什麼預估的毛利率卻不升反降?」

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Ellen回答:「老闆,因為有幾個cases比較複雜,我們的專案管理成本會比較高,再加上前兩週預估會贏,且利潤較好的一個case輸掉了,所以獲利才會下降。」

Jerry立刻說道:「都已經放進當月營收預估了,還能輸掉!你們業務主管究竟有沒有在做pipeline review和forecast check啊?管理是不是太鬆散了啊?」

Ellen漲紅著臉回道:「老闆,我們一直相信業務放進來的預估都是很有把握的,接下來我們會嚴格過濾,並要求預估精準的!」

Jerry語重心長地說:「Ellen你要知道,我這樣要求是為了你好,不能只是追求業績達成率,而是要有獲利;業務團隊不能只有衝勁,更要有紀律!要重視對公司承諾數字的準確度,因為公司的營運全都必須仰賴業務銷售支撐,不能輕忽、更不能失焦而忽略掉根本的獲利目標。」

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落實管理才會有好業績

許多業務主管都是由業務基層工作做起,對於開發商機、維繫客戶關係、業務活動操作、產品的說明與介紹都非常專業,也因此,開始擔任業務主管之後,就理所當然地將工作重心放在這些自己擅長的事上,也就形成由一位Top-sales帶著一群sales拚業績的現象。最常見的情況是:多數業務都只是這一位主管的助手,最終要如何與客戶締結訂單,都要由這一位Top-sales主管來決定或是親自執行。這樣的做法在一個規模不大的團隊、或目標相對不高的情況下,或許還能應付,但一旦組織擴大或是業績目標拉高,就會出現缺乏管理而無法發揮整體戰力的窘迫。

一位傑出的業務主管就像是戰場中的指揮官,要懂得制定戰略、運用戰術將戰果擴大到極致,用最少的資源產生最大的效益。因此,指揮官不會時常衝到最前線作戰,但卻能掌握前線最即時的戰情,且要能夠在最適當的時間,投入最適當的人員做最佳的協同作業,以獲得勝利。

所以,業務主管對於業務活動的熟悉固然重要,但管理機制才是團隊業績能否精準達成,且能夠獲利的真正核心。正因如此,業務主管要落實業務團隊的內控與管理,這是最辛苦但也最重要的工作。

業務主管的核心工作

因為工作特性的關係,業務主管確實有容易忽略、不擅長的工作,此時應該透過有效的工具及系統機制來降低負荷、提升效率,進一步將管理的精神與原則內化成為業務組織的文化,堅持對於內控機制的尊重與確實遵守,業務組織的紀律與效率才能真正地建構起來。

下列幾項工作就是業務主管容易輕忽、但卻務必要落實的重點,供大家參考:

一、對目標設定與達成,要有當責的精神

業務主管應該把團隊的業績目標視為最重要的核心價值,對於目標設定及如何達成都要有清楚計畫。從年度目標設定,到每季如何運作與執行計畫,乃至每月如何確實開出達標數字,甚至每週是否依進度完成該有的工作等等,都需要有強烈的責任感及可以及時檢視的機制,如發現問題也才能夠立即採取補救的措施。

二、對於成本控制與獲利,要有與經營者相同的感受

業務團隊之所以能被賦予代表公司的授權,並給予優渥的業績獎金,絕對不只是因為達成營收目標,還必須能讓公司得到合理的獲利。

許多業務主管會誤以為自己的工作只是「衝業績」,反正成本控制是後端支援單位的事情。也有業務主管會為了要達成業績目標,輕易降價犧牲獲利等等,這都是錯誤的觀念和方法。優秀的業務主管,必須確保每一筆交易,都是以對公司最有利的原則進行。

三、對於商機管理與客情掌握,要有高度的風險觀念

不喜歡瞭解太多細節、對細部數字缺乏耐心,這都是個性外向的業務主管容易有的人格特質。但必須提醒的是,要想準確做到業績目標,一定要保持如履薄冰的態度,對於每一個商機、每一個客戶的客情掌握,都確實深入瞭解和進行追蹤。那對於機會與風險的錯誤判斷就會降低。主管越是保持這樣的精神與態度,團隊的績效達成狀況就會越好。

四、 對於投入資源與產出結果,要有檢討與改進的機制

業務主管很容易因為要達成目標,而不斷地關注在「投入」這個部分,例如:投入更多的行銷活動(marketing event)、參與更多的案件投標等等。但卻很容易忽略掉「投入後的產出」。在投入那麼多公司資源後,真正「產出」是否達到原本的預期?特別是當這些投入的資源,並沒有直接計算在業務的銷售成本時,更容易產生「隱藏成本」而不自覺。如果缺乏對於投入資源的有效檢視,就很難提升產出的效率。因此,建立持續且確實的檢討改進機制,對於業務團隊的績效將會有很大的助益。

總結來說,如果業務拚業績拚得辛苦,卻無法讓企業獲利、讓企業經營更有效率,這樣的業務團隊會陷入一個負面的循環裡。這樣的業務團隊不僅得不到老闆的感激,更不會得到後端部門的真心支持,業務主管一定要從可以獲利、可以有效與各部門維繫合作關係、持續成長且擴大規模的角度思考,建立業務管理的文化與制度,才是可長可久的發展策略。

責任編輯:李頤欣

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郭憲誌

郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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