找人是天底下最難的事！問對「這個問題」，不用N輪面試也能找對人才

1999年，我從北京坐火車到上海，去微軟面試。

從早上9點半，一直持續到下午4點半，我在會議室經過了6輪面試，每個面試官考驗我一個小時。從技術理解、智商測驗、再到英語考核，把我折騰得「死去活來」。

最後第7個人，是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過後，他站起來握著我的手說：恭喜你加入微軟。

那是我第一次意識到面試的疲憊，也是我第一次意識到：徵才是一件極其重要的事。要重視。要謹慎。

人才，是企業重要的資產，甚至是唯一的資產。人招對了，事半功倍。人招錯了，事倍功半。

這麼多年下來，我和很多企業家、高階主管交流，也結合自己的經歷，有了一些經驗。

有幾條心法，分享給你。

一、不要讓新人徵新人

很多人覺得，這有什麼好說的！新人當然不能去徵才新人啊！但是，你問問自己，或者看看身邊其他人，有沒有這種現象：一個副總裁或者總監上午報到，下午就代表公司招人。

在創業公司，尤其是網路創業公司，這種現象非常嚴重。他熟悉公司業務嗎？理解公司價值觀嗎？知道應該招什麼樣的人嗎？幾次之後，公司價值觀就被摻水稀釋了，團隊的戰鬥力也減退了。

那怎麼辦？

衛哲給我講過一個故事，他作為總裁剛加入阿里時，和馬雲交流確定自己的權限。衛哲問馬雲，我批多少付款，需要確認一下？馬雲讓他自己決定，如果算不準，100萬找他也行，一個億找他也行。

這話的意思就是，我信任你，財務完全授權。

但衛哲剛剛走出辦公室，就碰上了當時的首席人力資源長彭蕾。彭蕾告訴他，財務上完全授權，但是你還不能招人。你沒有徵才權。

為什麼？衛哲在百安居當中國區總裁時，管著3萬多人，當時的阿里才3、4千人，怎麼就不能招人？因為你是跨行業來的。即使你是網路產業的，也還不清楚阿里要招什麼樣的人。

想要招人，先看三場老阿里人是怎麼做的。看看問什麼問題，有什麼樣的標準，如何判斷和打分。不僅看，還要說。阿里招人有什麼不一樣？為什麼不一樣？每場都要回答，每場都要答對。

然後，自己可以試著招三個人。旁邊還是有老阿里人盯著你。面試完，再覆盤檢討，哪些角度和方法，是不對的。

用16個字總結，就是：我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。

我們招的人要對，但是，那個負責去招人的人，更要對。人才是源頭，負責徵才人才的人，就是源頭的源頭。

二、不要只讓HR招人

很多老闆，都是甩手掌櫃。徵才的事，全扔給了HR。進來什麼樣的人，不知道。這個人行不行，你說了算。你不是人力資源的嗎？你就負責吧。但是出錯我就找你！這對人力資源部不公平。但這更是對自己徵才權的放棄。

我和衛哲聊天的時候，他提了一個建議。管理者們問問自己：公司是跨幾級做徵才？

世界500強的公司，一般要求至少跨兩級。比如你是上海的城市經理，下面管著業務主管和一線業務。那麼每一個新的業務進來，你都要面試。

而阿里曾經一度是跨四級徵才。跨四級，什麼概念？衛哲說，我是阿里巴巴的總裁。下面有資深副總裁，副總裁，高級副總裁，總監。每一個新的總監想加入，我都要親自面試。那衛哲下面有多少個總監呢？200多個。

衛哲讓自己的助理統計過，每年居然有20個工作日左右，花在徵才上。一個總裁，有20天的時間什麼都不幹，就是招人。

問問自己，每年花多少時間在招人上？

如果招錯了人，會付出巨大的代價，自己會降級使用。

總經理在做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，而員工，都在討論國家大事。

三、要深刻理解公司業務

招人，本質上招的不是一個人，而是這個人擁有的能力。想要招到一個好的人，就要深刻理解他所在的崗位是做什麼的，需要什麼能力？

你真的知道嗎？經常有人和我說，潤總，給我推薦個人吧。

好啊，你想要什麼樣的人。對方想了想說，能力強的。好啊。那什麼方面能力強呢？對方又想了想說，解決能力強的。好啊。那怎樣定義解決能力強呢？

對方聽完之後，一口鮮血噴了出來。天啊，我是讓你給我推薦個人的，不是讓你來拷問我的。對啊，但是如果不這麼問，我怎麼幫忙推薦呢？

其實，這麼問，相當於說：你是否真的理解這項工作所需要的能力？

你真的知道嗎？有的時候，我也會這麼問。好啊，那你招這個人是做什麼呢？對方想了想說，負責業務銷售。好啊。那具體做什麼呢？什麼具體做什麼？銷售就是銷售啊。我知道啊。但是銷售具體做什麼呢？

對方聽完之後，又是一口鮮血噴了出來。天啊，你到底在說什麼！銷售就是銷售啊！

當對方這麼回答時，我就知道他對這個職位根本不瞭解。銷售，是把產品換成錢。但這是結果。

銷售具體的工作，比如市場規劃，在哪個區域賣什麼產品，在哪個地區布什麼資源，給哪個客戶什麼折扣。比如客戶關係。每天拜訪幾個客戶，怎麼促成合作，怎麼維繫客戶。比如費用管理。吃飯請客的預算是多少，報銷範圍是多少，什麼樣的費用需要例外審批。

其實，這麼問，相當於說：你真的懂自己的業務嗎？

你真的知道嗎？

一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。

四、不斷追問細節

提出好問題，不斷追問細節，是在面試過程中要做的事。什麼不是好問題？直接給的問題，都不是好問題。

比如，你的解決能力強嗎？對方一定會說，強啊！太強了！這是放棄了判斷一個人的權力。

什麼是好問題？

能用「過去的經歷，證明你的能力」的問題。

比如：說一個你解決重大問題的項目吧。介紹你擔任的關鍵角色。

比如：你的決定，導致過公司的重大損失嗎？你是怎麼做的？

比如：除此之外，還有哪些方法可以解決問題？會有什麼利弊得失？

然後，不斷追問。

你擔任了這個項目的主管，那誰是經理？誰是副手？

這個項目，服務的是哪個公司？週期是多長時間？

結果怎麼樣？你做了幾次回訪？

這些問題，有時間，有地點，有人物。他不能亂答，更不敢亂編。

尤其面試中高階主管時，更要如此。因為做到一定位置的管理者，都經過良好的演講和表達訓練，在台上講三個小時都不帶打草稿的。

當他回答問題時，能夠把你徹底征服。但這類人，有可能是面試的巨人，行動的矮子。你要做的，就是掘地三尺，追問細節。把他從天上，拽回到地上。

怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚，哪怕是白龍馬呢。

但是，他可能只是路上那根扁擔。

最後的話

找人，是天底下最難的事。

賈伯斯說，我過去常常認為一名出色的人才，能頂2名平庸的員工。現在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用於招募人才。

雷軍說，為了找到合適優秀的人才，他不是三顧茅廬，是三十次顧茅廬。人才，是企業重要的資產，甚至是唯一的資產。

人才是源頭，負責徵才人才的人，是源頭的源頭。不要讓新人徵才新人，不要全交給HR，要深刻理解業務，要追問細節。

但除了這些，應該還有最基本的一項原則：我們找的人，可以外向，可以內向，可以激動，可以平靜。

但是不是能信任？是不是能合作？是不是真誠？這些是更基本更重要的東西。希望你能找到合適的人。企業唯一的產品也是人。

祝願：良將如潮。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：找人，是天底下最難的事：如何找到“靠譜”的人才？

責任編輯：梁喆棣