卓越企業為何衰敗？台積電總裁的「忐忑之書」，寫出了挽回頹勢關鍵

有一天，家裡的餐桌上堆滿我的研究論文，我一邊敲打電腦鍵盤，試圖將企業衰敗的過程理出頭緒，一邊對內人瓊安說：「我發現要把這件事弄清楚，比研究企業如何卓越困難多了。」無論我怎樣反覆組合概念架構，以釐清企業衰敗的過程，總是會找到反面的例證和不同的型態。

瓊安建議我讀一讀托爾斯泰的小說《安娜卡列尼娜》（Anna Karenina）的第一句：「所有的幸福家庭都很相似；但每個不幸福的家庭都各有各的不幸。」撰寫本書的過程中，我一再咀嚼這句名言。研究了企業如何卓越和如何衰敗的正反兩面之後，我的結論是，企業走向衰敗的途徑遠多於走上卓越的途徑。所以，要藉由分析資料而產生企業衰敗的架構，也比建立企業躍升的架構困難多了。

即使如此，我們仍然從分析資料中推演出企業巨人衰敗的五階段架構（參見圖3）。這個架構並非決定性的架構，企業即使不完全照著這個架構（例如碰到詐欺或運氣太背、發生醜聞等），也可能步向敗亡；但這個架構可以準確描繪出我們所研究的諸多案例衰敗的過程，只有一家公司例外（A&P的第二階段出現不同的型態）。統計學教授包克斯（E. P. Box）曾寫道：「所有的模型都是錯誤的，有些模型卻很有用。」秉持他的精神，這個架構至少有助於了解 A+公司衰敗的部分原因。同樣重要的是，我相信這個架構也能幫助領導人防止並偵測到可能的衰敗，進而扭轉情勢。

我們的架構包含了5個循序漸進的階段。我會先簡單扼要地說明這5個階段，然後在後面章節再詳細地一一說明。

第一階段：成功之後的傲慢自負

成功往往令卓越企業盲目。只不過，即使卓越企業的領導人做了糟糕的決策或喪失原本的紀律，之前累積的動能或許仍然能暫時推動公司前進，但當人們變得傲慢自大，認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素，那麼企業就會邁向衰敗的第一階段。當有關成功的種種說詞（「我們因為做了這些事情，所以才會成功」），取代了深入的理解和洞見（「我們之所以成功，是因為我們明白為什麼要採取這些做法，以及在什麼情況下，這些做法不再奏效」），就會逐漸顯露敗象。運氣和機會往往在企業的成功中扮演了一定的角色，如果忽略了運氣成分，高估自己的功勞和能力，就很容易變得過於自負。

第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大

第一階段的傲慢（「我們太厲害了，沒有辦不到的事！」）直接導向第二階段：毫無節制地追求更多，即更大的規模、更快的成長、更高的聲譽、更多在上位者心目中的「成功」。企業走到第二階段時，失去了原本有紀律的開創力，也就是當初令他們躍升到卓越的特質，反而不知節制地跳進自己不擅長、無法達到卓越水準的領域，或為了追求快速成長而放棄了對卓越的堅持。當組織因為成長太快而無法把對的人放在關鍵位子上時，就埋下了衰敗的種子。雖然對任何成功企業來說，自滿和拒變都很危險，但過度擴張更是許多企業巨人衰敗的主因。

第三階段：輕忽風險，罔顧危險

企業跨入第三階段時，內部已出現警訊，但由於外部成果依然亮眼，以致企業對惱人的數據置若罔聞，或認為碰到的問題只是「暫時的」或「週期性的」或「沒那麼糟」，以及「沒有什麼根本問題」。到了第三階段，公司領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據，對模稜兩可的訊息一律往好處想。在上位者開始把挫敗歸咎於外部因素，不肯承擔自己應負的責任。組織內部愈來愈見不到高績效團隊特有的生氣勃勃、實事求是的對話方式。領導人開始冒進，他們不但承擔了過高的風險，還拒絕正視冒險的後果，如此一來，就會一路墜落到第四階段。

第四階段：病急亂投醫

日漸累積的危險或愈來愈高的風險終於令公司表現一落千丈。這時最重要的問題是：領導人如何反應？是病急亂投醫，還是重拾紀律，即當初令公司表現卓越的重要因素？病急亂投醫的公司可能落入第四階段，情急之下開的藥方包括：找來目光遠大的魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出激進的轉型計畫、展開戲劇性的企業文化大革命，或者寄望一炮而紅的產品、扭轉乾坤的收購行動或其他仙丹妙藥。起先採取戲劇性的行動或許能帶來正面效果，但終究無法持久。

第五階段：放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡

企業陷入第四階段的時間愈長，不斷尋找各種仙丹妙藥的結果，形成惡性循環，情況變得愈來愈糟了。到了第五階段，一路累積的失敗結果和昂貴的錯誤行動嚴重侵蝕了公司財力，領導人不得不放棄建構偉大未來的雄心壯志。在某些情況下，公司領導人乾脆賣掉公司；有些公司則日漸沒落、銷聲匿跡；最極端的情況則是，公司直接被淘汰出局，宣告壽終正寢。

雖然我們的研究顯示，衰敗的公司多半循序漸進地經歷這幾個階段，不過有些公司的衰敗過程可能會跳過某個階段。有的公司很快走完五個階段，有的公司則歷經多年、甚至數十年的煎熬。比方說，增你智公司花了30年才走完5個階段，但樂柏美在第二階段結束後，只花了短短5年就快馬加鞭地走完剩下的3個階段。（我們的研究快結束時，貝爾斯登和雷曼兄弟等金融機構正好陷入風暴，這類大崩盤凸顯了企業崩跌的速度有時候簡直快得嚇人。）有的公司停留在某個階段很長一段時間，然後快步走完其他階段。例如艾美絲百貨只花了3年經歷第三階段，卻在第四階段掙扎了十幾年，才終於豎起白旗投降、跨入第五階段。

5個階段也可能彼此重疊，前面階段的特性仍然影響了後面的階段，比方說，第一階段的傲慢自負很可能與毫無節制地追求更多（第二階段）、或甚至拒絕正視風險與危險（第三階段）齊頭並進（認為「我們基本上沒錯；我們很棒」）。圖4正顯示出五個階段如何互相重疊。

所有的公司都會出現高潮、低潮，而且許多公司在發展歷程的某個時期，都會顯現出第一階段或第二階段，或甚至第三或第四階段的跡象。不過企業即使跨入第一階段，也不見得必然會一路走到第五階段。沒有證據顯示所有公司遲早都會殞滅，至少企業不是在百年之內必然滅亡，否則，你要怎麼解釋像寶僑（P&G）、3M和嬌生（Johnson & Johnson）等企業歷經100年、甚至150年後依然屹立不搖？只不過因為你們可能在犯錯後陷入衰敗五階段，並不表示你們注定會滅亡。只要不直直落入第五階段，仍然可以建立起長青的卓越企業。

許多卓越的 A+公司可能都狠狠栽過觔斗，後來又東山再起。雖然你不能從第五階段重新出發，卻有可能奮力爬出第四階段的泥沼。許多公司最後仍然失敗了，我們不能否認這個事實，不過我們的研究顯示，組織衰敗大都是自己種下的因所結成的果，因此能否東山再起也完全操在我們自己手中。

閱讀接下來的章節時，你可能很想知道，企業發現衰敗跡象時該怎麼辦？答案是應該堅持嚴守紀律的管理作風，我們將在本書結尾探討東山再起的問題。但就目前而言，我們需要先探索黑暗面，了解企業巨人為何崩跌，才可能避免重蹈他們的覆轍。 

書籍簡介

責任編輯：李頤欣