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學歷好沒經驗 vs 學歷差經驗多,聰明主管怎麼選?面試用人的「3+3」原則

(來源:Dreamstime)
撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2020.10.28
摘要

1.面試時表現亮眼的員工,到職後卻頻頻出包、拖垮團隊⋯心累不已的主管,該怎麼檢討選人流程,才不致讓這種「踩雷」情況一再發生?

2.用人的「三要+三不要」原則:設定清楚且具體的用人規格、建立一套面試標準、兩位以上不同主管的複試;不要以貌取人、不要輕言寡諾、不要侷限於同溫層。

一天,Alex開著車要去公司,卻突然接到電話:「喂~老闆!我是Amy,很抱歉,要跟你報告一件事。我上個月接到那張大訂單,現在要安排採購、交貨,我才發現我漏了估算一部分設備第二年的保固成本,如果加上這個成本,可能毛利會掉到不足3%⋯」

Alex:「你們跟客戶簽約前都沒有double check過BOM表和供應商報價嗎?為什麼會漏掉?你現在沒辦法去跟客戶溝通協調這個問題嗎?」

Amy :「老闆真的很抱歉,我們雖然都對過資料,但應該是當時客戶一直催我們回傳報價及確認訂單,太著急才會忙中有錯。現在已經簽約了,客戶應該不會讓我們再調高總價。如果不履約,還會有違約罰款的問題。」

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Alex :「Amy,你知道加上這一次,你是第幾次出問題了?不是弄錯時間導致延誤客戶交期,就是沒及時回覆客戶要求的資料被抱怨,現在又搞錯報價讓公司蒙受損失!你究竟要我繼續幫你收爛攤子到什麼時候啊?」

一頓脾氣發完後,兩人的對話無法繼續下去,但Alex卻開始回想自己當初為什麼會面試Amy進來?為什麼沒有發現他這些粗心大意和缺乏數字概念的缺點呢?此時,他才赫然想起自己的朋友提醒的:Alex你就是標準的「外貌協會」啦!別總只錄取漂亮的女性業務,小心哪一天會吃虧喔!

用對人、事半功倍!用錯人、累死自己!

團隊運作其實就像是龍舟競賽,必須要有一個很棒的舵手,為這艘船控制方向,朝目標前進,也要有能聽從號令做出一致划槳動作的船員,才能讓龍舟以最有效率的速度抵達終點。但想像一下:若是號令忽快忽慢,或有一兩個船員總是動作不一致,前一個船員的槳,總與後面船員的槳相撞⋯這艘龍舟會變成什麼樣子?

因此,一個好主管最必須具備的能力就是「用人」。如果你能夠總是用到「對」的人,那你的團隊絕對會有優秀的表現,但若是你總是用到「不對」的人,不僅團隊表現不佳,身為主管的你也會為了解決問題疲於奔命,甚至會因為用人不當拖垮整個團隊。但主管該用什麼方法來篩選及過濾出「對」的人?或是該如何避免用到「不對」的人呢?

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用人的「三要+三不要」原則

很多年輕主管在剛開始擔任主管工作時,最容易遭遇到的困擾就是不知道該怎麼提出「用人規格」給HR,也不確定該怎麼篩選出適合的應徵者,甚或有應徵者上門,也沒有一套具體的方法來面試。這些種種「不確定」,往往會變成一套非常籠統的標準:性別不拘、大專以上學歷、具相關業務經驗佳、具外語能力優先錄取⋯⋯而後再在茫茫履歷信件中碰運氣,並且在面試過程中挑出看得最順眼的應徵者錄用。

第一要:設定清楚且具體的用人規格

根據所屬的產業特性及用人單位的性質,身為用人主管應該清楚將需求詳列出來,並依照工作需要與未來的發展排出優先順序,這可以讓HR訂定出具體的招聘規格,也可以此作為篩選履歷的標準。例如:學歷應具體列出專長系所、具體年齡區間、工作經驗應列出產業別及年資、技能應具體要求是否須具備證照或可量化的要求等等。

第二要:建立一套面試標準

千萬不要將面試當作是一場閒聊,應將要觀察與瞭解的重點分成下列幾個區塊,在每個區塊設計問題要求面試者回答:

  1. 個性與價值觀
  2. 職涯規劃與工作經驗
  3. 專業知識與能力
  4. 臨場反應及表達能力

舉例來說,可以用探詢個性與價值觀的題目測試應試者:若在公司領到一筆可觀的獎金,會優先選擇哪一種方式運用?會出國旅行犒賞自己?當頭期款買一部汽車?還是作為儲蓄、累積創業基金?在面試環節中多放幾道類似問題,就可以觀察面試者的潛在個性與其價值觀;若交互運用各個不同區塊且詳細的問題,將有助於更具體的了解應試者的真正特質。

第三要:兩位以上不同主管的複試

這樣的方式可以避免用人主管可能產生的偏誤,特別是在專業能力與人格特質的發掘。跨部門或不同個性的主管往往會有不同的觀察與發現,也能夠讓應試者感受到企業對於此一職缺的重視,進而對受聘加入後的工作態度有積極影響。

如果能夠做好前述的「三要原則」,應該可以有效的幫助主管更大可能的找到「對」的人,但要能夠更全面的提高找到「人才」的機會,可以輔以下列的「三不要」原則:

一、不要以貌取人:不要受到有形的外在條件的影響,所謂「外在條件」並不限於外貌,也包含學歷、家世等條件。例如:重學歷卻忽略經驗、過度在意外貌、或是對於家世或省籍有所偏好。

二、不要輕言寡諾:招聘人才是企業與團隊的成功關鍵,切勿有「先騙進來再說」的想法!若是誇大公司的福利與未來發展,招進來的人未必能留得住,反而徒增困擾,也浪費資源。

三、不要侷限於同溫層:避免因三同因素(同一所學校、同一種嗜好、同一種信仰)而用人,這些和用人主管相同的事情、無法與工作的適任性及發展潛力畫上等號,應該避免因為這些因素而錄用。

人才是企業是否能夠永續發展的關鍵,而「選」、「用」、「育」、「留」則是企業人才發展上的四大步驟與循還,但若在「選」的階段就沒有做好,則後面的其他三項關鍵工作就會徒勞無功,因此善用「三要+三不要」原則,將有助於主管做好選才的工作。

責任編輯:李頤欣

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郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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