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太高員工想放棄,太低老闆不滿意,管理者如何設定「合理」的KPI?

(來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2020.10.27
摘要
每逢年底,又到了考績結算的時候,對於公司而言,如何設定一個有助於業績成長,同時「合理」的目標是一大考題,本文作者劉潤提出三個步驟,強調每個員工的成長,才是公司的成長。

今天,一起聊聊KPI,再不聊就有點晚了

年底了,很多公司都開始衝刺今年業績,擬定2021年計畫,設定 KPI。

作為一名商業顧問,很多企業家朋友也會諮詢我這方面的建議。

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今天,我們一起回顧 KPI 這個話題,馬上就2021年了,再不聊,就有點晚了。

一、千萬不要設置過高的指標

KPI 是 Key Performance Indicator 縮寫,中文叫關鍵績效指標,它是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的重要工具。

可是在我們使用這個重要工具時,有些企業會使用不當,導致沒有達到預期的效果。

典型的「使用不當」是企業會給員工制定過高的目標。

什麼意思?

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有的老闆或者管理者特別相信一個道理:「取法於上,僅得為中,取法於中,故為其下」

於是,很多管理者對下屬制定指標的想法是,我知道你完不成100,但是我還是設100,這樣,你完成70也挺好。真設70你就只完成40,那我就損失了。

其實,這是一個很可怕的想法,我認為這樣設指標是不對的,是典型的「使用不當」。

為什麼?

一旦你這樣設定,到年底的時候,下屬拼盡全力完成了70,你也是認可的。這時,你就面臨了一個非常尷尬的選擇,你要不要給他發全額獎金?

要不要?

有些喜歡把這個權利掌握在自己手上的老闆會對下屬說,你盡力了,今年大環境不好,我們遇到了一些困難,在這種情況下,你還完成了70,很好。你努力了,獎金全部都給你吧。

你的下屬特別高興,感謝你是個好老闆。你也覺得自己是個好老闆。

可如果你一旦這樣做,也就意味著從這一天開始,你已經用行動告訴你的下屬:目標不重要,讓老闆看到自己很努力,比完成 KPI 更重要。

第二年,你再去設定目標的時候,下屬還會相信嗎?

不會的,他們不會重視了,他們只會重視,以後如何在老闆面前「表現」努力。

— —

以上還只是上下級,如果公司再大一點,層級更多,會發生什麼呢?

就以銷售部門為例。

比如,銷售總監拿了3000萬的指標,他會幹什麼?

他會把它分配給幾個區域經理,然後會給每個區域經理的指標稍微多加一點,然後幾個區域經理加在一起變成3500萬。

然後各個區域經理再給他們的部門的銷售定指標的時候,再加一點點。

區域經理可能是700萬的指標,一個區域10名銷售,本來每人70萬的業績,結果每個人要完成100萬。

這樣層層疊加,你會發現本來銷售總監只要3000萬的指標,結果所有最底層的銷售加在一起的目標總和已經超過5000萬了。

— —

那這樣做,對誰最有利?對公司有利嗎?

不會的,最底層的員工拼了命的幹,可能也完不成業績,而是否能拿獎金全靠上級老闆的評價,底層員工會拼了命想辦法證明自己努力了。

而不善於在上級老闆面前「表現」的員工,又無論如何都完不成業績,深深的挫敗感,很可能最終會導致他離開。

這是公司的損失。

那這樣對誰有利?對管理者有利,他們都安全了。

區域經理的指標是700萬,這樣只要有7個下屬完成指標就行了,其他無所謂了。

銷售總監也是一樣。可是作為管理者,他們明明應該有帶領、協助下屬一起完成目標的責任,這時他們的指標既然安全了,他們就不會重視這些了。

所以,我認為設定高指標是使用 KPI 這個工具典型的使用不當。

— —

那目標應該設置多少合理呢?每個企業的發展階段不同,行業性質不一樣,不能一概而論。

但是我建議你,設定的目標應該是一個80%的人都可以完成的目標,我在微軟的時候,我們的指標,規定是95%的人都能完成。

這才是一個合理的指標。

如果只有20%能完成,你會打擊團隊的積極性,員工會覺得你是在亂設目標,第二年再設目標,就沒人相信了,這個工具你就再也用不了了。

如果,80%的人可以完成,那就是有價值的目標。

這時,你就可以讓系統激勵發揮作用,而不是憑你個人的喜好發獎金,你也才能真正合理的使用這個工具。

二、目標承諾

那具體,應該如何使用 KPI 這個工具,設置目標呢?

給你推薦一款雖然看起來非常簡單,但是特別實用的表格,你隨便有張紙或者 Excel 上就能畫出來。

目標承諾
一、
二、
三、

比如說你是一家企業的老闆,那你一定就要問自己一個問題,明年我到底要完成哪3件對我來說最重要的事?

銷售額你準備做到多少?能實現嗎?實現需要哪些條件?團隊你準備做成什麼樣的規模?你準備推出幾款新產品?要達到業內什麼樣的標準?

作為企業老闆,這些問題你一定要想,一定要認真思考,這叫目標承諾,是你要幹的第1件事。這件事,只有你能幹。

當你列好你的目標承諾後,你把它交給你的兩三個下屬,可能是銷售總監、研發負責人等。他們看完你的目標承諾後,寫下它們自己的目標承諾。

比如銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指標,今年他10個人的團隊完成了2000萬。

所以他寫下了他第一個目標,那就是人員從10人調成15人。

第二個目標是他要在某一個新產品上發力,單品實現800萬的銷售業績。

第三個目標可能是嘗試一套全新的銷售方法,提高每位銷售20%以上的銷售資料。

他列好他的目標後,你要做什麼?

這時,你就要做第2件事,做目標鑑定,鑑定他列的目標是不是為你的目標服務的?完成了他的目標,是不是就剛好可以完成你的目標?

如果答案是肯定的,那同樣道理。

銷售總監再把他的目標給區域經理,然後區域經理最終再給到底層銷售,這樣一層一層往下分解,最後所有底層員工所承諾的目標加在一起,要正好等於你設定的目標。

這是目標承諾。

三、執行計畫

設定好目標,這個事就完了嗎?

沒有。

其實在做目標承諾的時候,還有一個非常重要的工作要做,那就是你要和你的下級一起討論,這個目標,他打算怎麼實現?

這叫執行計畫。

目標承諾執行計畫
一、
二、
三、

在現實工作中,很多員工在給上級報指標,填寫目標承諾的時候,會說:「你是老闆,你說什麼我寫什麼,你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭取完成。」

說得大義凜然,其實這說明什麼?

說明員工打心底裡就沒有想過這個指標可以完成,覺得反正你會讓我報很多,我也完不成,那就隨便吧。

結果到年底,發現這些指標根本沒有意義,沒有人把他當回事。沒法完成不說,有的老闆還憑心情發獎勵。

這時,很多人就開始懷疑目標承諾這個事到底有沒有價值?尤其很多人會說,市場一直在變,怎麼可能計畫好呢?

— —

其實,問題不是出在能不能計畫。

問題出在當初員工承諾這個目標的時候,他有沒有想清楚這個到底能不能完成,怎麼完成?

所以在制定目標的同時,這個執行計畫就顯得特別重要,你要聽下屬說,他為了實現目標,準備怎麼做。

然後你作為上級,你要不斷的挑戰他的計畫,說這個計畫不行吧,出現這種情況怎麼辦?會不會有這樣的問題啊,等等。

然後讓他去改,讓他發揮他的想像力、創造力去思考。你再挑戰。

但是切記,目標不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退,而是讓他迎難而上,發揮他的能力解決問題。

最後,形成一個你們兩個都認可,覺得大概可行的執行計畫。

這時,你下屬填寫的目標承諾才有意義。否則,這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程,全年下來,沒有人把它當回事。

四、承諾責任

做好目標承諾,制定了執行計畫,是不是就設定好目標了?

還沒有。

這時,你還需要做一件事,要和下屬講清楚,這個目標做到了,會得到什麼,有什麼獎勵。

沒做到,又會怎麼辦。

當然,如果超額完成,又會得到什麼,有什麼獎勵。

這些,你都要和下屬非常嚴肅的討論。

這叫承諾責任。

目標承諾執行計畫承諾責任
一、

二、

三、

這三件事同時幹完,這才是一個好的目標設定,才能叫合理的使用 KPI 這個工具。

最後的話

我們小結一下,一個好的目標設立可以簡單規劃為三步:

第一步,目標承諾。千萬不要設定過高的目標,要從上往下逐級分解,最底層員工的目標相加要正好等於最上面的目標。

第二步,執行計畫。目標設定後,上級和下屬都要清楚知道怎麼實現,不能實現的目標都不是好目標。

第三步,承諾責任。目標設定後,相應的責任和獎懲一定要對應好。

只有這樣合理的使用 KPI 這個工具,我們才可以讓系統激勵發揮作用,而不是憑個人的喜好設目標、發獎勵。

畢竟,每個員工的目標,彙總到一起,才是公司的目標;每個員工的成長,匯聚到一起,才是公司的成長;每個員工的力量,凝聚在一起,才是公司的力量。

與你共勉。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:今天,一起聊聊KPI,再不聊就有点晚了

責任編輯:梁喆棣

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劉潤

劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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