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員工素質不高,所以不能實施OKR?還是實施OKR後,員工素質就會變高?

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
王怡淳(Chris)專欄 2020.10.15 3,850
摘要

1. 員工素質高的外商公司才適合執行OKR,這是台灣本土企業會有的迷思。

2. 很多時候,讓公司OKR執行不下去的,是「不放手」的老闆。

NBA冠軍賽,邁阿密熱火隊以東區第5戰績,挑戰西區排名第1的洛杉磯湖人隊。熱火隊球員的條件資質,即使在東區,也排不了前3。但能過關斬將拿到東區冠軍,即使在總冠軍賽2-4落敗,能打出這樣的成績,已經跌破市場眼鏡。

這背後的關鍵是什麼?制度與紀律。

熱火隊的總經理,NBA教父級的推手Pat Riley,親自建立管理制度,並嚴格執行。他把不遵守制度紀律的大牌資深球員交易離隊,或規定不准上場。這樣的鐵血紀律讓團隊戰力大幅提升。

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這讓我想起與一個CEO朋友的對話。

CEO:你說OKR導入能改變團隊運作和員工行為心態的那些境界,我覺得是天界,我們很難達到。

我:怎麼說?

CEO:那是外商員工素質比較高,才能做的;我們本土的差一截,沒辦法做。

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我:OKR精髓之一是在過程中,激發員工內在動機,發揮自驅自律的當責精神。你是覺得你的員工,沒有內在動機?沒有自驅自律的可能性?

CEO:倒也不是,但就是沒有你們外商的水準呀!

我:你真的覺得我們這些打工的,進外商之前,水準比本土的高嗎?你以為我進英特爾前,會自己設定好的目標,願意主動解決問題?那是制度和文化驅動我。在那環境,不這麼做,就活不了!那是管理制度和文化提高他們素質的。

CEO:但我大部分的主管都是執行導向,對市場沒有開拓性的思維。你認為我公司適合用OKR嗎?

我:人力素質高低是一回事,OKR可沒規定素質高的企業才可以用!OKR是協助你建立制度和文化的。

KPI看結果,OKR看過程與結果,這是兩者的不同點。台灣的主管也可以遵守SOP、走流程,但為什麼結果不是老闆想要的?大部分企業主的直覺,是人出了問題。所以,企業藉由培訓,持續強化人員的知識技能,這幾年更是從「當責」談到「賦能」。

問題是,團隊聽了很多道理,學了很多技巧,但效果還是出不來,為什麼?正是因為沒有制度配套,以及文化出了問題。

有個新創企業年輕的CEO,秉持OKR精神經營團隊。他說:有個主管是負責專案管理的,企劃能力不足,但執行力不錯。有回,我看專案遲遲沒啟動,急了就插手主導。之後,主管好像退居二線,團隊遇到疑義困難,除非等我來救火,不然就擺著不動。

另外有個英特爾同事獨資創業。很自然的,他將OKR帶入公司。季末Review業務單位,發現有張訂單很重要,這客戶原本是下面業務負責的,但放心不下,自己跳下來主導。他有些後悔地說:這下好了,之前辛苦建立的當責文化,因為一張單子沒忍住,之後必須花更多時間修補重塑。我問他,下回再遇到這情況,會有不同的處理方式嗎?他沉默了數秒,苦笑的說:看情況吧!

這兩個例子,老闆在茲念茲的,是企業生存和永續經營,完全可以理解。但可惜都將手伸太長了!OKR目標訂了,成員的角色職責明確後,老闆可以站在輔導的角色,但絕對不要主導,目的是強化組織當責的制度與文化,讓員工知道自己要扛成敗的。

面臨VUCA時代的挑戰,數位轉型下的敏捷組織,必須是一個容錯、糾偏、創新的團隊。領頭的要能犧牲眼前利益,成就後面的利益。不然一點一滴建立的制度和文化,就崩壞了,轉型也是徒勞無功。

老闆,你的員工真沒這麼差。團隊績效,還是存乎於你的一念之間!

責任編輯:林易萱

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OKR 當責 英特爾 外商
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

在Intel任職13年,曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業管理顧問,專長在組織變革、領導視野及OKR等領域。

任職Intel期間,在中國區/亞太區打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、中國聯通等企業進行戰略合作。

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