P&G非常重視開發員工的能力。因此，凡是與後輩或部屬有關的事物，都要以指導者的角度給予教導。

不光是後輩或部屬，有時，我也會在和工作沒有關聯的其他領域，或和其他部門的人交流時，把自己當成導師。所謂的導師，是指在工作或人生當中，能夠給予有效建議的對象。

進入P&G不久後，公司馬上就派了兩名導師給我。一個是在相同領域內，擔任不同職務、年長我兩至三歲以上的前輩，其實我們是同一所高中畢業的。雖說職務不同，但對剛進公司的我來說，與自己有共同點的人比較容易攀談，而且，既然我們都是同個領域，在工作上碰到問題時，也可以從對方身上得到答案。

另一個人是位於其他領域，居住在東京的市場行銷本部長。為了更容易描繪出在P&G內部的職涯發展，我把已婚且育有子女的她，視為職業女性的榜樣，又因我隻身一人遠赴東京辦事處，所以同在東京的她，就可以成為我緊急諮詢的對象。

透過各種不同的角度，能夠激發他人的能力，和促進職涯發展並給予輔助的人，就會被選為導師。

我也一樣，也曾被要求擔任非社會新鮮人（和我一樣都是中途加入公司的人、因收購而遭合併企業的人、轉職的人）的導師，因為我擁有容易理解他們的共同點，同時可以成為他們仿效的對象。

若問我導師應該具備什麼樣的能力，首先，只要是隨時能夠商量的對象，就十分足夠了。其實，我也只和幾位導師吃過幾次飯、喝過幾次咖啡而已，可是，他們卻能擴展我的視野，給我鼓勵，在人生路途上為我指點迷津，相處起來非常輕鬆，但我們的關係又立足於工作上，那種感覺很難形容，是一種不同於朋友、主管、或是同事的溫馨關係。

P&G的前執行長約翰．派伯（John Pepper）曾提過這5點：

1.以教練的角度處理和部屬之間的互動。
2.不從頭到尾教導手邊的問題，而是教導原則。
3.針對錯誤暢所欲言，發揮安全網的作用。
4.為了精進技能，應請教可以作為榜樣，並給予建議的公司員工。
5.向主管詢問，該怎麼做才能成為更好的教練。

管理者是告訴你應該做什麼的人；教練則是幫你學習該做的事情的人。不管什麼年齡、什麼職務，任何人都可以成為教練。

用事而非人，當主詞

在P&G裡面，雖然會讓許多人發揮獨特的個性和多樣性，但不能說完全沒有管理。不如說許多情況，是必須遵循後續將會提及的思考程序、筆記格式和語言等規範。

那麼，日本企業和P&G的管理方式究竟有什麼不同呢？相較於管理人員的日式企業，P&G的做法是管理事物。

在日本企業中，考勤卡、服裝規範、工作日誌，尤其是職務分工等，明明沒有明確的理由或是目的，卻被嚴格規範必須遵守，備受限制；相對之下，P&G則是專注管理達成目的必不可少的事物。

沒有達成營業目標時，P&G不會指責道：「（你）為什麼沒辦法達成？（你）到底做了什麼？」而是說，「沒有達成目標的主要原因是什麼？有沒有什麼辦法可以解決那個問題？」確認進度的時候，不會問：「（你）現在在做什麼？進展到哪了？之後要做什麼？」而是，「距離達成目標（企劃的進度或達成度）還差多少？為了達成目標，今後需要做些什麼？」

報告時也一樣，大家不會回答：「現在（我）正在設計手冊。會在數天內印刷，應該可以趕上交期。」而是回答：「現在（企劃）正在設計手冊的階段，印刷時程也配合交期，一切都按照計畫進行。」

這個時候，主管如果提出「應該在更早之前，再次確認設計」這樣的意見回饋，前者的情況就會變成「我應該那麼做」，變成必須照著主管的想法行動才行的主觀想法。可是，如果從整個企劃的角度來看，就會變成「以程序上來說，那麼做會比較好」，即便是相同的失誤，仍然可以客觀看待。

P&G前會長布雷德．巴特勒（Brad Butler）說過這樣一番話：「『什麼才是正確』，遠比『誰才是正確』來得更重要，這是公司內部員工普遍的工作態度。在P&G裡面，事實、真實、邏輯所擁有的權威絕對大於個人。」


責任編輯：李頤欣