催生成員產生共鳴的方程式

共鳴是肉眼看不見的，所以往往被當成一種感受，不過共鳴其實是有方程式的。

共鳴＝報酬、目標的魅力（想做）× 達成的可能性（能做）× 危機感（必須做）


我們以接力賽選手的共鳴為例思考看看吧。即便在比賽途中覺得辛苦，仍然能抱持著想為團隊勝利有所貢獻的心情克服困難，是因為想到接力賽獲得優勝後的榮耀（報酬、目標的魅力），然後思考用每公里三分鐘的速度跑（達成可能性），怕自己落後會對其他選手感到抱歉（危機感）。報酬、目標的魅力（想做）× 達成的可能性（能做）× 危機感（必須做）分別可以換成WILL、CAN、MUST 這幾個單字。

像迪士尼這種理念方針的共鳴類型，如果將最終目標設定為「提供快樂給全日本的人」（報酬、目標的魅力），那麼中途的目標就可以分成「吸引一千萬、二千萬、三千萬人次入場」等階段（達成可能性）。如果對最終的貢獻少，就施以處罰，讓成員無法繼續待在組織中（危機感）。

像麥肯錫這種活動成長的共鳴類型，如果將最終目標設定為「實現企業改革的專案」（報酬、目標的魅力），那麼中途的目標就可以分成夥伴、顧問、專案經理等階段（達成可能性）。如果沒辦法對自己分配到的角色有所貢獻，就讓成員的角色功能有所限制。

像瑞可利這種人才風氣的共鳴類型，如果將最終目標設定為「打造團結的組織」（報酬、目標的魅力），那麼中途的目標就可以分成組長、經理、總經理等階段（達成可能性）。如果對組織沒有貢獻，就不再稱讚員工（危機感）。

若是待遇特權的共鳴類型，將最終目標設定為「年收達一千五百萬日圓」（報酬、目標的魅力），那麼中途的薪水目標就可以分成八百萬、一千萬、一千二百萬等階段（達成可能性）。如果貢獻少的話，就縮小加薪和獎金的幅度（危機感）。

「為了提高成員的工作動力，領導者熱情的激勵非常重要」這句話並不完全錯，但更重要的是，「在團隊中加入增強成員共鳴的方程式」的思考方式。

如果你的團隊認為成員共鳴感不高，原因可能是領導者的角色或溝通方式有問題，請立刻重新思考。接著，請在團隊中加入增強成員共鳴的目標、過程以及處罰的架構。

※ 對學術背景有興趣的讀者請參照Theory ：維克托．弗魯姆（Victor H．Vroom）「期望理論」。

責任編輯：梁喆棣