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領導者如何做出「好決策」?多數決、協商還是當個獨裁者?

(來源:Dreamstime)
撰文者:麻野耕司
非讀BOOK 2020.09.14 1,175
摘要
決策總是一個最令人糾結的環節,到底是要獨裁果斷、迅速處理,還是大量討論、建立共識比較好,作者認為「決策後有無確實執行當初的選擇、讓選擇變成正確答案比決策本身更重要」。

獨裁vs.多數決vs.協商

「好團隊就是大家一起討論再做決定」真的是這樣嗎?

團隊決策分為三種,第一種是獨裁,在團隊中某個人的獨斷之下做決策;第二種是多數決,提出幾個選項,傾聽所有成員的意見,採用多數人贊同的選項;第三種是協商,這是由成員一起討論導出結果的做法。


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各位覺得哪一種決策方式最好?這些決策方式未必只有一個最好,每種做法都各有優缺點。根據選擇哪種決策的方式,獲得成員支持的容易度和做決策耗費的時間長短會出現變化。

獨裁除了決策者以外,任何人都不干涉最終決定,所以當然是最難獲得成員支持的方法。反之,一個人獨斷也是最不花時間的做法。另一方面,協商會讓成員參與決策,最容易獲得成員支持,但是因為需要大家一起討論,所以也是最花時間的。

日本大多數人都在民主主義中成長,所以無論有意還是無意,都偏向大家一起決定比較好的思考方式。然而,「好團隊就是大家一起討論再做決定」的思考方式在要求速度的時候是無法發揮功能的,所以「由某個人獨自決策才是好團隊」其實也大有應用的機會。

協商講求速度和事前安排

首先,我想先介紹決策方法之一的協商,該怎麼做才能有效應用。協商最大的缺點就是很花時間,所以必須思考如何快速做決策。

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其中,決策分析是從多個選項中選出最佳結論的過程,也是迅速協商的第一步,更是訂定選擇的基準。接著要按照選擇基準排出優先順序,然後選出符合基準的數個選項。最後,選擇符合基準而且優先順序最前面的選項。

人們往往會在選項之間比較,然後突然開始討論要選擇哪一個,但這麼做永遠都無法得出結論。用這樣的方式討論就算有結果,也是在搞不清楚情況之下獲得的結論。

即便有結論,選擇這個選項的原因,也很可能無法運用再現性進行說明。請各位務必記住,為了讓團隊快速協商並且讓結果擁有再現性,第一要務就是決定選擇基準和優先順序,而非選項本身。

「正確的獨裁」會讓團隊獲得幸福

有很多人認為團隊決策最好由大家一起討論再做決定,這可能是因為在歷史上,民眾曾經透過民主化奪回由血統認定的威權體制。

然而,大家一起討論再做決定這種協商方法最大的缺點就是花時間,反之,無論是由領導者做最後決策或者事先授權由該領域的某個人做決策,由某個人做決定的獨裁決策方式能夠達到壓倒性的迅速。

近年來的環境變化越來越快,決策太花時間對商業行為來說很可能變成致命傷。數十年間,日本企業中市值排名前幾名的軟銀和迅銷控股公司(UNIQLO),皆由孫先生和柳井先生等經營者直接下達決策,可以說是商業圈中講求速度的象徵性案例。

那麼獨裁的決策方法該怎麼應用呢?獨裁並非完全不收集資訊,也不是不聽任何人的意見。決策者充分收集必要資料、聆聽各方給予的意見再做決定,這對提升決策精度來說非常重要。

然而,比這個更重要的是不能太拘泥於好的決策、正確決策,決策者必須專注在強勢決策、迅速決策上。假設現在必須從兩個選項中選出一個,很多時候各個選項的優點和缺點都勢均力敵。

如果想著要做好決策、正確的決策難免會投入太多時間,決策者以上述的思考方式,強勢、快速才是最好的選擇。團隊中如果同時存在贊成和反對的聲音,有時決策者會因為在意反對的聲音而難以決定。所以,決策者不能害怕孤獨,為了團隊要學會迅速而且強勢。

如果你的團隊還不習慣迅速、強勢的決策方式,可以先戒除延後決定小事情的習慣。從決策的觀點確認會議內容就會發現,團隊經常會用「之後再說吧」、「先跟那位成員確認後再決定」等藉口拖延決定,所以要學會用當場做決定的態度開會,團隊的決策能力就會大幅提升。

另外,做決策後有無確實執行當初的選擇、讓選擇變成正確答案比決策本身更重要。如此一來,原本優點只占51%的選項也會增加到60%、70%。

然而,很多團隊成員會對已經做好的決策吐露不滿,「其實另一個選項比較好吧」、「為什當初會選這個啊」導致沒有確實執行。在做決策之前,當然要告訴決策者資訊和意見並且充分討論,一旦做了決定,事後再來說另一個比較好,一點用也沒有。

決策者和成員都必須了解選項的優點占51%、缺點占49%,而且擁有親手把決策者的決定變成正確答案的氣魄。要讓獨裁的決策成功,需要決策者本人和執行者們的努力。決策者不能害怕反對聲浪和孤獨,必須一個人做決定。但是,成員不能讓決策者孤立無援,這一點會成為團隊決策非常重要的後盾。

獨裁者應該擁有「影響力的泉源」

截至目前為止,我說明了:「團隊決策的成敗由領導者決定」這一點沒有錯,但是「團隊決策的成敗由決策後成員的執行度決定」也是事實。決策者以外的成員是否贊同、執行決策,會受到決策內容、誰是決策者所影響。

一樣的內容,由A先生來說就讓人聽得進去,但由B先生來說就沒人想聽,這就表示A先生比B先生更有影響力。那麼,影響力的來源究竟是什麼呢?影響力有五大泉源。

第一是專業,也就是擁有令成員「佩服」的技術和知識。
第二是互惠,提供令成員「感激」的支持和關心。
第三是魅力,擁有令成員「仰慕」的外表或內心的魅力。
第四是嚴格,擁有令成員「害怕」的規律和威嚴。
第五是一致,擁有讓成員認為「堅定不移」的方針和態度。

決策者是否擁有這五大影響力,會大幅影響團隊成員對決策的接收度。讓擁有五大影響力的成員成為決策者,或者讓決策者培養這些影響力,就能讓所有成員贊同並執行決策,提升決策的成功率。

※ 對學術背景有興趣的讀者請參照Theory :羅伯特.席爾迪尼《影響力:說服的六大武器,讓人在不知不覺中受擺佈》。

書籍簡介

高能團隊的關鍵ABCDE五法則:發揮團隊五大效果、破解五大迷思,讓營收、市值翻十倍的科學化法則
THE TEAM 5つの法則

作者: 麻野耕司
譯者: 涂紋凰
出版社:三采
出版日期:2020/08/07

作者簡介

日本最大社員口碑網站副社長 麻野耕司

  動機工程學實踐者
  Link and Motivation Inc.董事。
  OpenWork Inc.董事副社長。

  1979年生於兵庫縣。
  2003年畢業於慶應義塾大學法學系。同年進入Link and Motivation Inc.公司任職。
  2010年時擔任中小型新創公司組織人事顧問部門最年輕的執行董事。以新銳顧問之姿,經手知名成長中企業的組織改革。
  2013年,開始成立投資新創公司之事業。透過全新的投資模式,讓多個投資標的上市。
  2016年在日本國內創辦第一個改善組織之雲端服務「MOTIVATION CLOUD」。該服務扮演日本國內HRTech領頭羊的角色,廣受業界注目。
  2018年任該公司董事。同年兼任Vorkers股份有限公司(現為OpenWork Inc.)董事副社長。拓展日本最大規模的社員口碑網站「Open Work(前Vorkers)」之服務。

  著有《任何組織都能改頭換面──為何好公司都願意投「人才」》(日本PHP研究所)。

譯者簡介

涂紋凰

  輔大譯研所畢業。曾任職日商,現為專職譯者。
  喜歡推理小說和旅行,偶爾塗鴉偶爾跑步。
  譯有《不改變就無法生存》、《胃弱使用說明書》、《跑過、煩惱過,才能發現的事。》、《極夜行》等書。
  個人網頁:qtu2011.weebly.com
  賜教信箱:qtu2011@gmail.com

責任編輯:梁喆棣

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