商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱門關鍵字
熱搜內容
現正閱讀
當我們還活在骨董組織》這間遊戲公司怎麼「殺死」官僚文化、人均營收同業最高?
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理 | 創新策略

當我們還活在骨董組織》這間遊戲公司怎麼「殺死」官僚文化、人均營收同業最高?

示意圖,非指特定對象或企業。 (來源:Dreamstime)
撰文者:亞倫‧迪格南
管理好書解讀 2020.09.09 1,754
摘要

我們對「風險管理」有多不可自拔?大多數領導者認為,他們的工作是確保事情完美執行,於是,繁文縟節變得更多,底層覺得高層誰也不信任,高層覺得底層得更聽話才行。

所以怎麼訂出最少的政策,既保護公司,也維持學習、做事和判斷的彈性呢?

當你進入骨董組織,背後預設是除非獲得許可,否則無權去做。這源自一個控制理論:消除風險的最佳方法是服從。

起初這很順理成章,早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步,如果成功的話,公司會想保護自己,方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式,訂為標準做法。

繁文縟節愈來愈多,最終事事得由三個主管核可,有趣的做法難以出現,只有資深主管能自由行事,不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試,至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有,無能為力,以致冷漠無感,士氣消沉低落,三不五時犯錯。

廣告

繁文縟節變得更多,綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳,公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任,高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。

與此同時,西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)屢屢締造佳績,推出重新定義產業的產品和平臺,憑約400個員工達到10億美元以上的營收,論人均營收簡直冠絕業界,而這些成就全來自非傳統的職權分配。

維爾福公司允許員工自己決定想做什麼,沒有主管,沒有報告要交,沒有人在後面監督,只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務,員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。

第一,每個員工得協助公司招兵買馬,找高手加入行列;第二,所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯:去找有意義的事情做吧。

廣告

進化型組織確保每個人得以自主,能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是,除非特別禁止,否則你什麼都能做。我們是從信任出發,不是把權力集中在少數主管身上,而是盡可能分散於底下的團隊和個人,亦即實際上陣的人。

團隊為自己的工作負起全責,也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購,只要有礙於工作,他們可以設法改變。

這有賴於新的決策制定方式,每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權,再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定,還是如何做決定,皆屬你們作業系統的要件,不能交由運氣決定。

不過員工也需要達到很高的要求,具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是,自由能促進學習,學習則促進良好的表現。相較之下,當人人聽令行事,自然需要有人推一把。

當初軍官馬凱特(David Marquet)接掌核子潛艇聖塔菲號時,這艘潛艇在全艦隊裡表現最差,但他矢言絕不發號施令,只跟大家分享他對聖塔菲號的願景,每當士兵請他下命令,他總問:「你打算怎麼做?」起先他們手足無措,畢竟先前從沒被問過意見。

後來他們逐漸變得有備而來,懂得回答:「報告,我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆:「很好。」在他的領導下,大家學著自行思考,得到自由,擔起責任。之後幾年,聖塔菲號從最糟變成最好,替潛艇的運作與維護立下標竿。

有多少人,在多少位置上,缺少把工作做好的職權呢?在日新月異的世界裡,如果公司不讓人員下判斷和做決定,可就反應不及了。最近有客戶跟我說,他們公司的一項計畫需要由16個人簽核才能實行,可見我們對「風險管理」多麼不可自拔。這類公司並未體認到,真正的風險是官僚體制導致窒礙難行

下放職權的三個思考

■失敗的自由

我遇到的大多數領導者認為,他們的工作是確保事情完美執行。錯誤不得發生,失敗十惡不赦,於是我們花大量經驗(和精力)讓團隊如同上好油的機器。唯一的問題在於:他們不是機器。反之,他們是會調整的錯綜系統,是人類系統、在這個快速變遷時代下的寶貴資產。

我們若把注意力都擺在執行,就限制了系統成長的潛能。我們讓自己不可或缺,團隊與組織就失去彈性。在錯綜的世界裡,我們的工作不是追求完美,是打造持續學習的公司文化,而這有賴於放手。

我的客戶一聽,當然通常是回答說,他們不信任團隊能做好決定與事情,但我提醒他們:要嘛他們錯了,團隊其實遠比所想的能幹;要嘛他們對了,那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。

他們不該老是不信任團隊,患得患失,而是該大膽做出決定,看是要信任團隊,還是撤換團隊。

■政策要最少

自由度要最高,政策就要最少。貝斯肯軟體公司(Basecamp)創辦人在《工作大解放》(Rework)警告說,個別事件很容易逐漸導致官僚體制:「政策是組織的傷疤,對不太可能再發生的狀況過度反應,對個人的罪行嚴加懲罰。」這是按特例而非規則來管理公司。

在貝斯肯軟體公司,他們只在某個壞事反反覆覆發生時才制定新政策。你要問自己,你能怎麼訂出最少的政策,既保護公司,也維持學習、做事和判斷的彈性?

■決策紀律

這是骨董組織出乎意料的一大矛盾:他們嚴格限制由誰做決定,卻不太管如何下決定。

行為經濟學家、心理學家、賽局理論家和其他學者已經很知道如何妥善決策,我們能以他們的各種理論為基礎,採取更有紀律的決策方式,包括如何定義決策空間、如何定義決策大小、參與的成員、決定的方法,以及如何衡量決定等等。

你不妨花點時間研究決策科學,下次需要做大決策時,就有很多方法任君選擇。

如何下放職權?

■吃水線

Gore-Tex材質製造商戈爾公司挑戰了傳統的職權架構,成為很著名的例子。

他們有兩大指導原則:一為承諾(我們不是分配任務,而是各自做出承諾,然後認真投入),一為吃水線(戈爾公司的所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前,亦即可能嚴重危害公司的動作之前,必須跟了解的同仁諮詢討論)。

這兩個原則都反映戈爾公司的運作哲學,尤其吃水線是很有力的隱喻。船身的吃水線上方如果有破洞,船仍安全無虞,航行無礙,但「吃水線下方」的洞不然,很可能導致沉船,後果無從挽救,所以戈爾公司運用以下扼要介紹的建議流程,協助同仁做艱難的決定。

你可以在你們公司設定吃水線:哪種決定人人可做,不必諮詢別人?你願意完全下放多少職權?你要清楚提出,然後當同事來問吃水線上面的問題,你可以直接叫他們自行決定就好,問他們打算怎麼做。

■建議流程

明顯低於吃水線的決策呢?風險很高的決策呢?一個方法是把決定權交給特定的人員或角色,但通常更有力的方法是建議流程。

在許多進化型組織,人人能做重大決定,但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事,好好坐下來,討論這個決定的影響。這得花時間,需要紀律。

建議流程若要管用,做決定的人必須虛心求教、願意真正傾聽建議,而給建議的人必須不在意建議是否受採納。這不是利害關係人管理,得把幾十個主管擺平,做到面面俱到;這只是提供建議,如此而已。

當做出決定之後,需公開背後的思路和論據,以便其他人從中學習。這個流程要是得當,參與者會感到獨一無二的自主和責任。

■同意流程

這流程起先可能很慢,畢竟我們得破除某些壞習慣,但各團隊會逐漸上手,變得能迅速做出許多決定。要記得,這套方法的發明者建議納入一位協調人,以利流程順暢進行,所以你不妨找一位鎮得住大家的團隊成員擔任這個角色。

整合決策法

⑴ 提案。請一個團隊成員描述他們正設法解決的「難題」,然後給出提案或建議。提案人好好闡述,大家洗耳恭聽。

⑵ 釐清。讓每個參與者有機會提問,以求更了解提案。大家輪流提問,提案人一一回答,其他人洗耳恭聽。

⑶ 反應。讓每個參與者有機會反應,也許提出改進提案的建議。他們可以暢所欲言,提案人會得到意見回饋,但得等下一回合再回應。

⑷ 調整。根據提問和反應,提案人也許會修改提案(或不改),釐清大家覺得不清楚的地方。如果提案人根據大家的回饋想捨棄這個提案,可以選擇取消。

⑸ 同意。讓每個參與者有機會提出反對意見─如果有的話。反對意見的定義是「這提案為何可能不宜嘗試,甚至唯恐對團隊或組織造成不可逆的傷害」。這裡的目標是前進─朝解決最初的問題,跨出安全的一步。

⑹ 整合。請反對者跟提案人一起修改提案,改得更小巧、更迅速、更完善或更便宜─看怎樣能讓雙方都同意。當所有反對意見處理完,提案就此成立。恭喜,你們攜手做了一個決策!

決策組合

上述方法,從吃水線到同意流程等等,都關乎定義組織裡的決策權。我常把這些方法合稱為決策組合。以下是創造(或精進)決策組合的簡單流程,請找團隊的所有成員一起試試看。

⑴ 角色。詢問:我們各自扮演什麼角色?試著超脫職稱,盡量深入一層,列出角色名單並稍微描述。

⑵ 吃水線。詢問:我們能不經建議或許可就做哪些決策?盡量想出愈多答案愈好,然後全員一起討論。這些決策有什麼共通點?財務風險和社會風險在定義安全時扮演什麼角色?記下你們的觀察和見解。

⑶ 建議流程。詢問:何時該尋求建議?藉助上面的概述,定義出合乎你們公司文化和脈絡的建議流程。具體界定尋求建議者和給予建議者的條件,列出你期望在建議流程下看到的各種決策。

⑷ 同意流程。詢問:哪些決策必須先經過同意?想出務求整合不同觀點的決策類型,例如政策或架構的重大改變就是其中一種。釐清你們是想用整合決策法,還是別種同意流程。

⑸ 角色之權。詢問:哪些決策只有某個特定角色能做?想出該交由具專業、經驗或其他資格者做的決定。花些時間依角色列出各自的決策權,方便日後查看和修改。

⑹ 最佳化。詢問:我們能簡化嗎?思考上述的各類決策,設法增加吃水線以上的決策數量與種類,增加適用建議流程的決策數量與種類。最後,花點時間尋求大家對整個做法的同意,等大家都同意後,就能繼續上路了。

先給團隊做些小改變的權力,成效很驚人

下列問題可以拿來問整個組織,也可以拿來問個別團隊,激起大家討論當前現狀與可行進展。

◦ 職權如何分配?

◦ 誰能告訴其他人怎麼做?

◦ 我們會做哪些決策?

◦ 我們如何做重大決策?

◦ 我們如何面對風險?

◦ 哪些決策安全到可以一試?哪些則否?

◦ 哪些決策權是所有成員都有的?

◦ 哪些決策權只給特定角色或團隊?

*正向待人如何落實在這個主題上?

體認到自由和自主能增加動力。創造一個能安然嘗試與失敗的環境,團隊會大幅學習與成長。

*錯綜意識如何落實在這個主題上?

體認到我們是身在瞬息萬變的錯綜世界,集中式管控太過遲鈍,不符現實。把職權交到握有資訊的外圍第一線,以便團隊持續調整和前進。

書籍簡介

組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案
作者: 亞倫‧迪格南
原文作者: Aaron Dignan
譯者: 林力敏
出版社:時報出版
出版日期:2020/08/25

作者簡介

亞倫‧迪格南(Aaron Dignan)

組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人,該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構,以改變他們的工作方式。

responsive.org的共同創辦人,也是目標驅動型新創公司的投資人。

責任編輯:洪婉恬

下滑載入更多報導
valve 放權 授權 信任 聖塔菲號
管理好書解讀
商業周刊編輯部

你沒時間看的書,我們幫你提煉精華。
從組織用人、經營策略、數位轉型、財務/商業思維、創新趨勢,商業周刊編輯團隊從每一本厚重的商管書籍中,精華摘錄2~3道管理疑難,解決經理人的管理痛點。

廣告
留言討論