人常常做出和自身利益不一致的行為，常見的一種錯誤就是不理性地堅持一開始的行動方案。我們先以坎波─聯合百貨併購案為例來說明。
1987年，名列《財星》雜誌「50位最有趣的生意人」之一的羅伯特．坎波（Robert Campeau），想要併購全美國獲利最豐的布魯明戴爾百貨，一是為了這間百貨的價值，二是這品牌可以為他打算建造的商場增加吸引力。於是在1988年1月25日，他向布魯明戴爾的母公司聯合百貨發動惡意收購。
坎波和梅西百貨就此展開了高調而公開的競標戰，並成為史上規模最大、最為人所知的零售併購案。到了3月25日，《華爾街日報》觀察：「我們面對的不是價格戰，而是自尊的拚搏。現在雙方都開出了天價，遠超過任何人的期待。」這場戰爭繼續延燒，但是聯合百貨的價值卻開始下降，因為主管紛紛出逃，採購與宣傳的支出計畫都崩解了。
3月31日，梅西百貨眼看就要獲勝，坎波卻在最後一刻提出：只要梅西願意出售布魯明戴爾與伯丁斯，就可以贏得整個聯合百貨集團。但是梅西拒絕了這項提議！
坎波報復的方式就是在梅西出的價格上加碼5億。坎波這個不理性的行動讓他贏得這場戰役，卻輸掉了整場戰爭。1990年1月，他就宣告破產了。
為什麼會一直加碼？
為了終止不理性加碼的行為，你一定要理解這種行為背後的心理因素。當投入一項行動時，這份決心就會影響你的觀察和判斷，讓你為了管理他人對自己的印象而做出不理性的決定，最終走上了好勝的螺旋梯。
偏頗的觀察與判斷
當坎波決定要收購聯合百貨集團時，他可能會研究支持這項決定的相關資料，而無視反對這項決策的資料。大部分的人都會這麼做。要發現這個「求證陷阱」很容易。假設你做了某個初步決定（例如買了一輛新車、雇用一名員工、開始研發新的產品線），你會不會在做出最終決斷前，尋找資料來支持自己？多數人都會；你會不會找資料來質疑這個決斷？多數人不會。通常一旦下定決心要投入一項基本策略，就很可能會產生偏見，眼中只看得見對自己有利的證據。
一定要發現自己的偏見，並謹慎搜尋正反雙方的資料，建立監控系統來檢查你的觀察，再做出判斷或決定。例如，客觀的局外人可以協助你減少或消除偏見，讓你正視反對這項決定的資訊。
初期的決定除了會限制你的洞察力，也會影響後續的判斷。也就是說，談判中的主事者往往會產生某些期望，以合理化他們一開始所採取的行為。初期投資所導致的損失（例如用21美元去標一張20元鈔票）會影響判斷，讓人繼續競標。例如坎波便認為企業在合併以後會蓬勃發展，這項偏誤的判斷讓他覺得繼續競標下去非常合理。
印象管理
就算坎波知道聯合百貨集團不值得砸下那麼多錢，他還是得維護他的名聲，他背後還有許多重要的股東。或許輸給梅西面子會掛不住，所以坎波無法接受。我們不只會選擇性地理解資訊，也會選擇性地提供資訊給其他人，因此人們偏向提供支持自己決策的資訊。或許坎波提供給股東的資訊，都證實了他的併購策略很合理。
人們都不想承認失敗。他們想要讓別人覺得他們言行一致，說到做到，所以下一步就得要支持上一步。我們的社會強化了組織和人際互動都要言行一致的價值。巴瑞．史托（Barry Staw）和傑瑞．羅斯（Jerry Ross）認為人們喜歡言行一致，而非前後不一的主事者。針對美國總統卡特就職一年後的民調顯示，最讓人不滿意的第二個理由，就是卡特的行為前後不一。甘迺迪在其著作《正直與勇敢》中也表示，政治人物最勇敢的決定，就是儘管選民可能不會喜歡，他還是要選擇對整個選區最有利的行動。從這裡可以看得出來，如果接下來的選擇無法延續原本的決定，那麼衝突將會愈發嚴重。
於是就會有很矛盾的結果：要為組織做出最好的選擇，就表示要忽略過去的承諾，根據未來的成本與獲益做出最好的決定；但是，如果堅持過去所做出的糟糕決定，可能會給人很好的印象，讓人覺得你說到做到。組織必須要開創獎勵優秀決策，而非有效印象管理的嶄新制度。首先，承擔責任的人必須要讓大家知道，為了維護印象而犧牲高品質的決策是絕對行不通的，無法容忍。第二，組織必須建立獎勵系統，讓員工的價值更接近組織的價值。簡單來說，如果組織想要主管做出良好的決策，那麼一定要讓他知道，唯有做出良好的決策，未來職涯才有最好的發展。
責任編輯：李頤欣
