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如何帶新團隊快速攻頂?Google研究:打仗前,先好好認識隊友

(來源:商業周刊出版部)
撰文者:韋恩.貝克
商周讀書會 2020.09.01
摘要

1.團隊啟動新專案成效不如預期,只是人員默契不佳、組合錯誤?最大主因之一是大家急著解決問題,而忽略預先創造條件。
2. 如何不讓團隊成員缺乏安全感?在團隊投入工作前,請給成員充裕的時間認識彼此。
3.替團隊規畫一趟「航程」之旅,將有助領導者定期促進有效的溝通與團隊成員間的協作。

預備、開火、瞄準⋯,每當拿下一個新案子並為它組成團隊後,我們會一心投入,立刻展開工作,彷彿抽不出時間去認識我們的隊友,或建立起正向行為準則與習慣。

當時,我以為失敗是默契不佳、人員組合錯誤所致。如今,我明白主要原因之一是我們都太急了。

啟動一個全新的團隊專案對成員來說壓力很大,以至於每個人都急著想要解決問題、做出成果,卻沒有足夠的準備或思考。這就是為什麼預先創造條件如此重要。

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創造條件也包括針對求助與助人建立明確規範。高績效團隊有賴想法與知識的自由流動、協力解決問題,以及互相幫忙協助。因此,有明確規範讓團隊成員可自主要求他們所需事物是很重要的:從有創意的建議、經驗豐富的團隊成員給的建議、幫忙解決問題或移除障礙,到幫忙分擔沉重的工作量、串聯起團隊外部人員與資源等等。

團隊要挑對人,面試官可加問這題

如何訂立允許大家提問的團隊規範與工作慣例。沒有工具能一體適用。每個團隊都需要調整、訂製、修改這些工具,以符合自己的事業需求、文化和人員。另外,這些工具並未涵蓋成功團隊的所有必要條件,不過它們可給你有利的起步。

這一切都從選對人開始。

為團隊挑選成員時,你需要成員擁有合適的技能、長處與經驗,方能處理手邊的工作。你也需要尋找會關心他人福祉,樂於助人,以及隨時準備好、有意願也有能力要求自己所需事物的人。

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西南航空的正向職場文化廣為人知,該公司是美國最大的國內運輸公司,平均每天會收到九百六十多份履歷表,但只會雇用其中2%的求職者,(其)在選才時強調「根據價值觀取才」,這裡的價值觀包括「奉獻的心」。針對這一點,我會建議(面試時)增加一道問題:「請告訴我,你有無遇過困難,向外求援的經驗。」假如對方的反應是一臉茫然,你心裡就有底了。

一旦你為團隊選出對的成員,下一步是開始打造文化,讓提出要求和接受幫助成為常態。

只要團隊缺乏心理安全感,或是說缺乏「認定在這個團隊承擔人際風險是安全的共識」,成員就不會覺得自己有權要求成功所需的事物。

凱爾(化名)從慘痛的經驗中學到了這一點。他是個經驗豐富的募款人員,受雇於一家知名的非營利組織,他是個學習能力很強的人,有需要時也會開口求援。當他在第一年績效評估時聽見經理說,「如果你需要找人幫忙處理提案計畫,為什麼你還去吃午餐又準時下班呢?」凱爾很吃驚。從那時起,凱爾從早上八點到下午四點半都坐在電腦前,只有去洗手間才離開座位。他既不吃午餐也不休息。「就算是手上有四、五個提案當天要交,而我眼看同事只是在打發時間,我也不會請他們幫忙。」

凱爾很快就了解,他上司的評論源自瀰漫在整個組織文化中某種更為龐大的態度。例如在員工會議上,如果有人發問或提出需要討論的問題,便會受到阻攔。「無論從神情、語氣或用字遣詞,」他說,員工會議逐漸惡化成接收單向資訊,表達意見並不安全。

如何讓「受困中」團隊更有安全感?

心理安全感對於營造要求、給與和接受幫助的文化至關重要。若眾人覺得安心,當他們陷入困境,或犯了錯,或努力消化沉重的工作量而需要幫忙,就會開口請求。其實,Google的一項研究指出,總的來說,心理安全感是提升團隊效能的關鍵。當然,其他因素也很重要,比如可靠度(以卓越的高標準準時完成工作)、結構與清晰度(明確的角色、計畫與目標)、意義感(該項工作對個人而言是重要的),以及影響力(團隊的工作很重要,而且帶來正向改變)。但是根據Google研究後得到的結論是,心理安全感無疑是團隊成功最重要的因素。

在團隊投入工作前,花時間創造成功的條件對於建立心理安全感至關重要。假如團隊剛成立,請給成員充裕的時間認識彼此。如果有人是遠距工作,務必運用 Skype、Zoom、Google Hangouts 或其他視訊會議平台。讓團隊成員看見、了解彼此,這個簡單的動作能讓成員心裡更踏實。

如果你不知道該聊什麼, 不妨試著運用FORD準則引導話題: Family ( 家庭) 、Occupation(職業)、Recreation(消遣娛樂)、Dreams(夢想)。這個活動應該是一場對話,通常最好的做法是由團隊領導者第一個提問,或率先分享個人資料以為示範。如果團隊裡的每個成員都能抱持開放的心態和分享的精神進行這場對話,等同於你們在團隊凝聚力、團隊精神和心理安全感上做了穩健的投資。

這也是領導者強調和討論「心理安全感的重要性」及「坦率要求和給予幫助的規範」這兩點的大好時機。在這個時間點,團隊還可以決定想以哪些工具達成前述目的,看看哪幾種工具最適合他們達成共識。

一趟「航程」之旅讓協作更有效率

全球知名設計公司IDEO以健全的「互助文化」聞名,這種文化的核心是運用他們稱為「航程」(flights)的流程。無論手上的專案是短期或長期的、面向客戶或內部的,在IDEO的每個團隊都會用這套三步驟流程,定期促進有效的溝通與團隊成員間的協作。

第一步是「飛行前」(preflight)的準備階段:討論希望和恐懼,為請求(和給予)幫助制定規範,並針對責任、日程安排、經驗層級等建立期望。某個新成員可能會說,「我對這個主題不太了解,請大家對我保持耐性,我會問一大堆問題,很需要各位的鼎力相助!」另一人可能會說,「我家有幼兒,須每天下午四點半下班。不過當我人在辦公室時會全心投入工作。」(這)能釐清從團隊以及從個人的角度來看,他們需要什麼才能成功。

顧名思義,「飛行途中」(midflight)是在團隊這趟旅程的中途報平安,檢查團隊的進度,弄清楚需要什麼額外的或新的資源,以及重申團隊對請求和給予幫助的規範與期望。對團隊而言,這也是仔細思考什麼行得通、什麼行不通,若有需要則進行調整的大好時機。

「飛行後」(post-flight)則是發生在團隊工作完成之後。可能會被稱為「行動後檢討」(after-action review)或事後反思。無論你選擇如何措辭,這都是討論學習所得,並就日後能夠做得更好提供與接受回饋意見的時機。

假如事情並未按照計畫進行,飛行後的討論有可能令人不自在。倘若事情進展順利,飛行後的討論則可能很倉促,因為大家急著想進行下一個專案。可是,花時間思索討論團隊把求助與助人法則實行得有多好,是很重要的事。詢問像是「你覺得自己付出的遠多於團隊給你的嗎?是否有人缺乏幫助或資源呢?」等問題,有助於在「飛行後」檢討之前,進行快速、匿名的調查。

接著,你可以在「飛行後」檢討當中,仔細權衡這項調查的結果,並運用它們做為討論的基礎。請記得提醒每一個人,「飛行後」是個學習的機會,不是責備或指責論壇。把討論聚焦在能用於未來的教訓上:我們應該繼續做些什麼,又該做些什麼不同的事,才能確保團隊擁有成功所需的一切資源?

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書籍簡介



書名:開口問,全世界都會幫你

作者:韋恩‧貝克
出 版 社:商業周刊
出版日期:2020/8/6

作者簡介 韋恩.貝克 (Wayne Baker)
密西根大學羅斯商學院商業管理學教授、正向組織中心(Center for Positive Organizations)教師,身兼商業顧問和Give and Take Inc股東大會成員,該公司是他與暢銷作家Adam Grant聯合創辦。文章常見於《哈佛商業評論》、Chief Executive等重要商業刊物。

責任編輯:林思妍

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