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沒人可用了才花大錢去挖角?三個方法,讓關鍵員工心甘情願留下來

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2020.08.26
摘要

高薪挖來即戰力,卻造成老員工離職...怎麼辦?

千萬不要等到員工提出離職了,才想要提出留任的建議和給予額外的調薪,作者提供「留人又留心」的三個方法,主動提升員工與公司的黏著度。

Ken : 「欸你聽說了嗎?老闆剛從外商挖角來的 Jack 年薪超過 2M 耶!」。

Oliver : 「啊又能怎樣?要不然你也跳槽啊!誰叫我們當初那麼菜,進來面試的時候也沒打聽清楚,傻傻地~老闆開個略高於行情就喜孜孜的來報到,照公司每年的基本調薪幅度,你我再拚幾年也拿不到這樣的年薪啦!」

Ken : 「我看那個 Jack 也沒多厲害啊!只不過是運氣比較好,先去外商混了兩年,我不覺得自己比他差到哪裡去,為什麼要甘願在這裡領這麼低的薪水?還不如我們也來人力銀行找找看有沒有機會。」

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Oliver : 「好啊~你不要用公司的電腦找喔!要不然被 HR 發現會很麻煩喔!如果有好的機會,我們再一起去試試!」

我相信,許多企業都規定員工薪資為保密資訊,不得洩漏或討論,但多數主管應該也都清楚,這樣的規定是無法讓員工薪資完全保密的。因此,當我們在進用新人時必然會有的困境,就是:既要能夠吸引優秀的新血加入、又要能夠維持組織的生態平衡,避免因為薪資差異過大而造成資源排擠,或是反而激發既有員工的不滿而離職。

尤其,透過獵人頭或是挖角方式聘用特定職位的工作,更容易變成原有組織當中的關注焦點。

因為進用的方式比較特殊,很容易就會誘發組織中其他成員的好奇與討論;如果沒有妥善的溝通與處理,很容易會有似是而非的謠言,或是資訊不完整的臆測,反而會讓新進同仁變成組織中的異數、不易融入組織,也使得預期的加分效應受到稀釋,甚至是造成反效果。

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提高薪資聘用新血,也不能忽略關鍵人才留任

企業為什麼會需要高薪挖角?常見的原因有兩種可能:

一是因為發展新事業,需要特殊能力或經驗,但在既有組織中無人能勝任 ;

二是原有的關鍵人才離職,但卻無法以原有的條件找到合適的人接手。

如果是前者,高薪挖角或許不會對既有組織有太大的影響;但若是後者,則必須思考:為什麼會落入這樣的困境中?為什麼不能留住關鍵的人才,而需要在人才流失後才花更大的代價去挖角呢?

其實,即使是高薪挖角,也無法保證一定能夠達到原有的期望。因此既有的優秀人才,企業該如何設法留任,應該是一個重要的課題,但卻鮮少有企業真正認真的重視與落實。

就如同馬雲所說:「員工離職的兩個關鍵原因,一是錢沒給到位,二是心受委屈了。」然而,正因為錢沒給到位,所以心才會覺得受委屈!所以,千萬不要等到員工提出離職了,才想要提出留任的建議和給予額外的調薪,如果真的是關鍵的人才,主管應該主動的關心與評估——在什麼時候、什麼原則之下,主動的提升員工與公司的黏著度。

留人留心、共創雙贏的三個方法

我自己的經驗是:一個好用的關鍵人才,可以勝過兩個或更多的同職級人力;但若是用錯一個人,卻有可能為主管帶來許多困擾。甚至降低組織的效率。

因此,當我們發現組織中有表現特別突出,或是態度積極、願意多學多做的員工,我們應該及時地給予他更多的機會,讓他可以發揮及有所表現。因為這樣的機會,除了可以讓這類型的員工在升遷上獲得較大的能見度,也可以在工作上得到比較大的成就感。

而讓員工有機會表現、得到升遷以外,要發展關鍵的人才及主動的留住他們,也可以參考下列的三個做法,除了留人,也應該可發揮留心的效果:

一、公司補助培養技能、考取證照

現代的職場中,越來越多的專業是透過不斷的在職進修來獲取,例如:雲端服務應用、網路架構設計、ISO 認證、新的程式語言等等。但這些新的專業與工具的學習大多所費不貲,對多數年輕的職場新人而言,是一筆不輕的負擔。

如果公司依照工作表現,對於優秀同仁給予全額或部分補助,鼓勵員工受訓並考取證照,不但能激勵員工努力工作爭取機會,更能因此提升企業員工的能力與學習意願。

當然,這樣的鼓勵方案要謹慎地且公平的操作,避免濫用,變成以主管的喜好來指派或是輪流分配,而造成資源浪費;或是得到補助的不是最適當的員工,反倒會讓大家覺得不公平而造成反效果。

二、階段性專案任務指派

針對企業內具有關鍵能力值得培養的人才,可以藉由指派一些階段性或是特別的專案任務給予歷練。例如:擔任高階主管,在某一個專案的協同主持人、特助,帶領跨部門專案小組執行新計畫等。

這樣的任務指派,除了可以觀察及培養人才的領導能力,也可以利用這樣的臨時性指派給予如「結案獎金」、「專案加給」等名目的實質鼓勵,達到額外給予激勵以留任人才的目的。

三、重要關鍵人才「留任契約」

如果組織中有些人已經發展成為重要的關鍵人才,例如:擔任重要的工作、且目前找不到其他人可以替代;或是擔任重大專案的核心工作,若是出缺將對專案產生重大影響等,主管應該未雨綢繆,不能夠因為事情尚未發生,就賭他不會提出離職,可以採取給予「留任契約」,以確保風險能夠被控制。

而與關鍵人才簽訂「留任契約」,可採一年或兩年一簽的方式,確保未來一~兩年關鍵人才不會流失,滿期即給付額外的一筆簽約金。

因為並非併入每個月的薪資,所以不易形成與其他人薪資的明顯落差,同時因為是契約滿期才支付,且可以依企業的需要與同仁的意願持續續約,可以確保人才留任的可靠性。

當然,最終人才如果與公司的發展逐步形成共識,也可能將原有的「留任契約」變成薪資或是紅利的一部分,而人才與企業終將獲致雙贏的結局。

總而言之,企業應該以人為核心去思考發展的策略,因為沒有好的人才,即使有再好的想法,都難以發揮出最好的成效。

讓人才願意留下為企業努力付出是主管不可或缺的能力與責任,切勿只是不斷的高薪在市場挖角,而忽略了自家人才的培育與留任。

責任編輯:洪婉恬

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郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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