沒人可用了才花大錢去挖角？三個方法，讓關鍵員工心甘情願留下來

Ken : 「欸你聽說了嗎？老闆剛從外商挖角來的 Jack 年薪超過 2M 耶！」。

Oliver : 「啊又能怎樣？要不然你也跳槽啊！誰叫我們當初那麼菜，進來面試的時候也沒打聽清楚，傻傻地～老闆開個略高於行情就喜孜孜的來報到，照公司每年的基本調薪幅度，你我再拚幾年也拿不到這樣的年薪啦！」

Ken : 「我看那個 Jack 也沒多厲害啊！只不過是運氣比較好，先去外商混了兩年，我不覺得自己比他差到哪裡去，為什麼要甘願在這裡領這麼低的薪水？還不如我們也來人力銀行找找看有沒有機會。」

Oliver : 「好啊～你不要用公司的電腦找喔！要不然被 HR 發現會很麻煩喔！如果有好的機會，我們再一起去試試！」

我相信，許多企業都規定員工薪資為保密資訊，不得洩漏或討論，但多數主管應該也都清楚，這樣的規定是無法讓員工薪資完全保密的。因此，當我們在進用新人時必然會有的困境，就是：既要能夠吸引優秀的新血加入、又要能夠維持組織的生態平衡，避免因為薪資差異過大而造成資源排擠，或是反而激發既有員工的不滿而離職。

尤其，透過獵人頭或是挖角方式聘用特定職位的工作，更容易變成原有組織當中的關注焦點。

因為進用的方式比較特殊，很容易就會誘發組織中其他成員的好奇與討論；如果沒有妥善的溝通與處理，很容易會有似是而非的謠言，或是資訊不完整的臆測，反而會讓新進同仁變成組織中的異數、不易融入組織，也使得預期的加分效應受到稀釋，甚至是造成反效果。

提高薪資聘用新血，也不能忽略關鍵人才留任

企業為什麼會需要高薪挖角？常見的原因有兩種可能：

一是因為發展新事業，需要特殊能力或經驗，但在既有組織中無人能勝任 ;

二是原有的關鍵人才離職，但卻無法以原有的條件找到合適的人接手。

如果是前者，高薪挖角或許不會對既有組織有太大的影響；但若是後者，則必須思考：為什麼會落入這樣的困境中？為什麼不能留住關鍵的人才，而需要在人才流失後才花更大的代價去挖角呢？

其實，即使是高薪挖角，也無法保證一定能夠達到原有的期望。因此既有的優秀人才，企業該如何設法留任，應該是一個重要的課題，但卻鮮少有企業真正認真的重視與落實。

就如同馬雲所說：「員工離職的兩個關鍵原因，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。」然而，正因為錢沒給到位，所以心才會覺得受委屈！所以，千萬不要等到員工提出離職了，才想要提出留任的建議和給予額外的調薪，如果真的是關鍵的人才，主管應該主動的關心與評估——在什麼時候、什麼原則之下，主動的提升員工與公司的黏著度。

留人留心、共創雙贏的三個方法

我自己的經驗是：一個好用的關鍵人才，可以勝過兩個或更多的同職級人力；但若是用錯一個人，卻有可能為主管帶來許多困擾。甚至降低組織的效率。

因此，當我們發現組織中有表現特別突出，或是態度積極、願意多學多做的員工，我們應該及時地給予他更多的機會，讓他可以發揮及有所表現。因為這樣的機會，除了可以讓這類型的員工在升遷上獲得較大的能見度，也可以在工作上得到比較大的成就感。

而讓員工有機會表現、得到升遷以外，要發展關鍵的人才及主動的留住他們，也可以參考下列的三個做法，除了留人，也應該可發揮留心的效果：

一、公司補助培養技能、考取證照

現代的職場中，越來越多的專業是透過不斷的在職進修來獲取，例如：雲端服務應用、網路架構設計、ISO 認證、新的程式語言等等。但這些新的專業與工具的學習大多所費不貲，對多數年輕的職場新人而言，是一筆不輕的負擔。

如果公司依照工作表現，對於優秀同仁給予全額或部分補助，鼓勵員工受訓並考取證照，不但能激勵員工努力工作爭取機會，更能因此提升企業員工的能力與學習意願。

當然，這樣的鼓勵方案要謹慎地且公平的操作，避免濫用，變成以主管的喜好來指派或是輪流分配，而造成資源浪費；或是得到補助的不是最適當的員工，反倒會讓大家覺得不公平而造成反效果。

二、階段性專案任務指派

針對企業內具有關鍵能力值得培養的人才，可以藉由指派一些階段性或是特別的專案任務給予歷練。例如：擔任高階主管，在某一個專案的協同主持人、特助，帶領跨部門專案小組執行新計畫等。

這樣的任務指派，除了可以觀察及培養人才的領導能力，也可以利用這樣的臨時性指派給予如「結案獎金」、「專案加給」等名目的實質鼓勵，達到額外給予激勵以留任人才的目的。

三、重要關鍵人才「留任契約」

如果組織中有些人已經發展成為重要的關鍵人才，例如：擔任重要的工作、且目前找不到其他人可以替代；或是擔任重大專案的核心工作，若是出缺將對專案產生重大影響等，主管應該未雨綢繆，不能夠因為事情尚未發生，就賭他不會提出離職，可以採取給予「留任契約」，以確保風險能夠被控制。

而與關鍵人才簽訂「留任契約」，可採一年或兩年一簽的方式，確保未來一～兩年關鍵人才不會流失，滿期即給付額外的一筆簽約金。

因為並非併入每個月的薪資，所以不易形成與其他人薪資的明顯落差，同時因為是契約滿期才支付，且可以依企業的需要與同仁的意願持續續約，可以確保人才留任的可靠性。

當然，最終人才如果與公司的發展逐步形成共識，也可能將原有的「留任契約」變成薪資或是紅利的一部分，而人才與企業終將獲致雙贏的結局。

總而言之，企業應該以人為核心去思考發展的策略，因為沒有好的人才，即使有再好的想法，都難以發揮出最好的成效。

讓人才願意留下為企業努力付出是主管不可或缺的能力與責任，切勿只是不斷的高薪在市場挖角，而忽略了自家人才的培育與留任。

責任編輯：洪婉恬