商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
帳號頭像 帳號選單下拉箭頭
/
熱搜內容
現正閱讀
到辦公室走走、親近第一線員工,結果更惹人嫌...哪種走動式管理才加分?
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存
至頂箭頭

管理 | 領導馭人

到辦公室走走、親近第一線員工,結果更惹人嫌...哪種走動式管理才加分?

到辦公室走走、親近第一線員工,結果更惹人嫌...哪種走動式管理才加分?
(來源:Dreamstime)
撰文者:戴西‧魏德蔓
管理好書解讀 2020.08.17
摘要

1.升任執行長後,再也得不到兩樣東西了—那就是粗茶淡飯和肺腑之言。哈佛MBA教授寇夫曼(Stephen P. Kaufman)對此談到他的親身經驗,避免染上「執行長病」最有效的手段之一是?

2.到辦公室走走、跟員工聊聊,並非每位主管都容易辦到的,用錯方法還會導致反效果。作者分享他實際上怎麼親近員工,營造出坦誠交流的企業文化。

過去的工作經驗和商學訓練,讓我學到擔任部門總裁必備的工作能力,包括如何行銷產品、閱讀收支報表、解決供應鏈問題,然而這樣的背景還不足以讓我扮演好總裁角色。

沒有人告訴過我,雖然我還是三個星期以前的那個寇夫曼—具備同樣的才能、缺點和幽默感,我的同事卻因為我當了他們的頂頭上司,而對我產生完全不一樣的反應。也沒有人跟我提過,我問的問題會被大家當做命令,只因為我有了個響叮噹的職銜和視野好的辦公室。

當上執行長的代價

當你還是普通員工時,你很習慣階層組織的分工方式,吞下難以入口的飛機食物,不斷設法討好上司;一旦變成高階主管,尤其是擔任某個部門或公司的總裁,妙事就會上門:你變成組織的核心,享受優渥的福利,例如擁有個人助理、公務座車、頭等機位,也不必處理擾人的雜務,例如修理自己的電腦,因為你身邊圍繞著一群拚了老命也要讓你每天過得稱心如意的員工。

廣告

除了物質方面的改變,還有精神層次的變化:同事對待你的方式和態度都有別於從前。

員工把你的問題當做指令,幾乎每次都答道:「好啊,這真是個好主意。」他們不敢反駁或提問題,只在意你的反應和意見,絞盡腦汁讓你聽不到壞消息。

有位朋友在我晉升執行長後,說了這麼一句貼切的結論:「史提夫,從今以後,你再也得不到兩樣東西了—那就是粗茶淡飯和肺腑之言。」

當周遭每個人都卑躬屈膝地只把你想聽的話告訴你,你就很難認清公司面臨了哪些問題,也會忘記資淺的低階員工內心的感受,不再接觸每天必須負責處理基層業務、面對公司大小問題的部屬。

廣告

走出自己的辦公室

就個人而言,我必須提醒自己:我現在固然身居要職,但也曾是金字塔底端的一分子。今天的我和過去的我並沒有兩樣,最好不要忘了當年我是怎麼看待老闆提供的意見、備忘錄、演講和錄影帶。

就公司來說,我必須創造一種企業文化,鼓勵員工不分階層坦誠交流,不必顧慮上級想法直接提出異議,把公司內部問題攤開來補救解決。公司必得如此運作,我和參與實際作業的基層員工才能無拘無束地交流互動。

接下來幾個月,我便開始擬定相關策略,從擔任部門主管到升上執行長這段期間,不斷磨練自己的統御能力和技巧。我也建議你們要在開拓個人生涯的過程中學習鍛鍊自我。

避免將「執行長病」帶回家

為了堅持做人處事的原則,不因我在工作上備受禮遇而有所動搖,我運用了身邊最好的一項資源:傾聽家人意見。你們現在也許會覺得家庭不是鍛鍊領導技巧的好環境,其實不然,和配偶、子女相處最能讓人迅速有效地回到現實

就這點來說,我很幸運,因為我太太總是樂於提醒我:我在辦公室裡固然可以君臨天下,但在家裡只不過是個星期二負責倒垃圾、星期六得去乾洗店拿衣服的凡夫俗子。當你每個週末都要清理垃圾或剷除積雪的時候,就不容易志得意滿了。

兒女在這方面也很管用,尤其是青春期的孩子。年紀介於 12 歲到 25 歲的子女會覺得你又蠢又丟人,當他們步入這段年齡時,你可能正在事業上全力衝刺。等你躍上龍門以後,身邊有個老愛對你翻瞪白眼、長吁短嘆、尖酸挖苦的青少年,就可以挫挫你的威風。

花些時間和家人或親密朋友在一起,是避免染上「執行長病」最有效的手段之一。

換個角度看,你在事業方面所需仰賴的第一個基礎是:有幾個喜歡跟你唱反調的同事。

若想做個真正成功的領導人,就必須容許別的同事向你挑釁、與你爭辯、跟你作對,這也是領導人的責任。你應該接納能夠誠實、勇敢面對你的人,而且一定要鼓勵他們這麼做。

換句話說,當別人反對你或提出招惹你的問題時,要當眾感謝他們這麼做,還要表示願意慎重考慮他們關切的議題,而不是表現得很沒耐心,或橫眉豎眼、強詞奪理地轟走他們。如果他們能在不引起衝突的情況下提出異議,當然很好,但重要的還是他們願意說出反面意見。

第二個基礎是:親近第一線工作人員。

雖然坊間很多書籍都強調「走動式管理」、主管應當與員工同甘共苦的概念,卻很少告訴主管如何切實付諸行動。到辦公室走走、跟員工聊聊,並不是每位主管都容易辦到的,用錯了方法還會自食惡果。

我們公司有位高階主管就老是眉頭深鎖、頭也不抬地在辦公大樓裡走來走去,忘了在經過同事的辦公桌前跟他們打聲招呼。結果員工都說他高不可攀,還把中級主管搞得忐忑不安,因為一看到這位愁眉苦臉的上司從走道過來,都以為公司肯定很快就要刪減預算,大炒魷魚。

我不希望看到同樣的情況在我身上重演,而期望員工跟我閒聊幾句,不要被我的頭銜嚇跑,於是養成了踏出辦公室的習慣,用更友善的態度跟大家在比較自在的環境裡和睦共處。

脫下西裝、捲起袖子,找張剛開動的桌子坐下

為了減輕權威形象,我會脫下西裝,捲起袖子,讓自己看起來有點不修邊幅,才跨出辦公室。

我也儘量常到公司自助餐廳吃飯,而且刻意不跟其他主管同桌,然後找張我不認識半個人的桌子,把托盤端過去。結果發現,如果我還沒吃完,別人都不敢離席,有些人還因此花了 40 分鐘才解決一塊水果派,所以我乾脆挑張大家才剛開動的桌子。

當然,只要我一坐下,每個人都很緊張。於是我就犧牲色相說個笑話暖場:「你們有沒有看到那張留言條啊?唉呀,真希望我能用英文寫,那我三年級的老師看了一定很糗!」幽自己一默,笑果奇佳,接著我就問問員工的生活、子女、從事何種休閒活動

為了表示對這些事情真感興趣,必須問得鉅細靡遺,例如:「那是你第一個寶寶嗎?你知道性別了嗎?你希望是男是女?」用意是為了消除我在同事心目中的神祕感,讓大家暢所欲言

閒話家常以後,我就用溫和、試探的口氣問幾個跟他們工作有關的問題:他們看過我留的備忘錄了嗎?每個人是不是都明白我的意思?他們服務的部門有沒有想出省錢的方法?藉此了解員工對公司是否滿意、工作是否愉快,順便徵求可以加強改善公司環境的意見。

我不只在用餐時間跟員工打交道,每天也會抽個幾分鐘走出私人辦公室,找員工寒暄幾句,這樣才不至於對自己的工作過度投入,忘了我也需要和員工保持接觸,我會請助理時常提醒我,甚至替我安排離開辦公室的時間,就算只走去大樓那頭再繞回來也好。

我還在門框內側貼了張寫著「微笑」兩個大字的黃色便利貼,然後到大樓裡走走停停,把頭探進同事的工作小隔間打聲招呼。

當我在別人桌上看到一罐糖果或一盒甜甜圈,就抓塊糖果或甜甜圈跟同事哈拉一會兒。如果有人在會議室慶生,我也會鑽進去吃塊蛋糕閒扯兩句。

到了後來,我不用別人提醒也會四處晃晃,連我愛吃巧克力點心的消息都在公司裡不脛而走,所以只要某個部門舉辦慶祝活動,總會邀我過去逗留一下。

這些親近員工的方法逐漸變成我的習慣,精神上也獲得滿足。

接受爭辯是領導人的責任

如果你們能夠精通這些技巧,並持之以恆善加運用,就可以從基層大大影響整個企業。公司的問題將會由下而上傳遍每個角落,如果你做了不明智的決策,員工也會讓你知道。

舉個例說,我當執行長的時候,曾經決定公司各單位主管和幕僚在使用行銷部的視聽器材時應當付費,因為我不希望各部門經理認為那些器材可以免費使用,就老是要求廣告部門「美化」不必大作文章的說明會或講究小型會議的排場。原則上,這是個好構想。

過了一段日子,我跟幾位中階主管在餐廳共進午餐時,一位經理向我透露,擁有公司所有視聽設備的廣告部門,果真向借用他們的幻燈片放映機來舉行內部會議的其他部門收取費用,一天要價 300 美元。於是許多經理乾脆向影印行租借放映機,反而比使用公司自有設備還便宜。

雖然每個部門都想撙節開銷,公司的支出卻在沒有必要的情況下增加了。換句話說,我自認高明的想法竟導致愚蠢的後果。不過,由於我和這位中級主管培養了不錯的感情,她才敢抖出這件事質疑我的政策,並且問我:「史提夫,這真是你要的結果嗎?」

我提到的這些方法:四處走動、閒話家常、分享蛋糕……這些都是為了改善管理績效刻意套用的招數,乍聽之下也許讓人覺得矯揉作態甚至虛情假意,然而身為主管就是要步步為營,透過不斷演練來學習。

就像打高爾夫:首先要學習怎麼揮桿,思考每一個動作,然後伸直手肘、拉開手臂、低下頭來,扭動身體、迴轉臀部。或者像打網球:要記得分開雙腳、緊盯球身、壓低姿勢、揮球過網。

在經營企業的時候,則須記得溝通技巧,把持原則,紆尊降貴,親近員工。剛開始你會表現得十分僵硬,接著就會做得非常自然,像運動時那樣不必理會個別步驟,也能達到行雲流水的境界。同樣的,自我教育過程也應該貫穿你整個生涯中。

無論你們處於哪個人生階段——剛剛走出校門、擔任中級主管,或已經貴為執行長,都可以透過反覆操演和訓練,學習如何成為一名更傑出的領導人。

書籍簡介

記得你是誰(暢銷15萬冊紀念版):哈佛的最後一堂課
Remember Who You Are: Life Stories That Inspire the Heart and Mind
作者: 戴西‧魏德蔓
原文作者: Daisy Wademan
譯者: 譚家瑜
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/07/30

作者簡介

戴西‧魏德蔓(Daisy Wademan)

1996年畢業於布朗大學歷史系,2002年獲哈佛企管碩士。就讀企管研究所以前,曾在摩根大通證券公司(J. P. Morgan & Company)投資業務及商業放款部門任職四年。生於紐約,長於紐約,本書是她的首部作品。

責任編輯:洪婉恬

下滑箭頭 下滑載入更多報導 下滑箭頭
員工 執行長 主管 走動式管理 基層
管理好書解讀
管理好書解讀
商業周刊編輯部
展開箭頭

你沒時間看的書,我們幫你提煉精華。
從組織用人、經營策略、數位轉型、財務/商業思維、創新趨勢,商業周刊編輯團隊從每一本厚重的商管書籍中,精華摘錄2~3道管理疑難,解決經理人的管理痛點。

廣告
留言討論