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不要再用有共識的爛主意!不讓決策「走鐘」的SOP是什麼?

撰文者:艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
管理好書解讀 2020.07.06 2,955
摘要

擁有良好的決策流程,和決策本身同等重要。但遇上雙方都不願讓步的僵局時,主管如何促成決議、並付諸實行?傳奇商業教練比爾分享得出最佳點子的方法。

許多高階主管都曾遇到這樣的難題:不同團隊或優秀人才之間互搶地盤。

施密特在擔任谷歌執行長的後期,有次碰上A經理希望由自己的團隊替用戶開發行動App,但B經理則認為,他的團隊才是最佳人選。雙方僵持不下,爭論了好幾週,從彬彬有禮變成針鋒相對。

每當遇到這種爭議,施密特最常採取一種他稱為「兩人法則」(rule of two)的管理手段。

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他會讓和問題關係最密切的兩人去蒐集更多資訊,然後共同找出最佳的解決方案。通常情況下,這兩人在一、兩個星期後就會共同選出一個最佳的行動方案。他們的所屬團隊基本上也會同意他們的建議,因為那是經過雙方共同研議後的最佳做法。

大多數時候,「兩人法則」不僅能催生最佳解決方案,還鼓勵「共同治理」的理念。它讓和問題最切身相關的兩人一起找到了解決方法,這是成功協商的基本原則。團隊成員也會養成有爭議就一起想辦法解決的習慣,有利於未來的團隊運作,並帶來更好的決策。解決紛爭的研究證實,不論是採取「兩人法則」或任何方法,只要訂定好管理糾紛的標準程序,就能避免意氣之爭,也更能有效解決問題。

然而,這次「兩人法則」沒帶來皆大歡喜的結果,兩名主管顯然槓上了。

施密特請教比爾該怎麼做,比爾回答:「你就告訴他們,想辦法打破僵局,不然你就要幫他們做決定了。」施密特聽從比爾的建議,要求兩位經理在一星期內達成協議,但最後兩人都不願讓步,於是施密特介入,做出了裁決。

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比爾認為,領導者的主要任務之一是促成決議。為了達成這個任務,他設計了一個決策架構。他不鼓勵民主制(財捷的會議表決原本是採投票制,但比爾擔任執行長之後,就不再採用那種做法了),相反的,他喜歡一種有點不太尋常、經常在即興表演中採用的方法。

在即興表演時,演員們必須合作,不斷拋出新哏,才能讓對話進行下去,一起完成演出;要是無法合作下去,演出就會中斷。比爾鼓勵大家一起參與決策,而且總是會努力營造出一個沒有權勢之爭的環境。

由最高管理者做出所有決策的地方一定會有勾心鬥角,因為大家都會花心思推銷自己的想法,向最高決策者證明自己的點子才是最好的。在這種情況下,最重要的事情不再是讓最好的點子勝出,而是要盡其所能遊說最高決策者。

換句話說,要看誰最會玩辦公室政治。比爾討厭辦公室政治。他認為不論公司或團隊應該永遠尋求最好的點子,而不是有共識的爛點子。許多研究也證實:以達成共識為目標,只會導致團體迷思與較差的決策。

比爾認為,得出最佳點子的方法,就是公開表達所有意見和想法,然後大家一起討論。大家要坦誠把問題說出來,並確保人們有機會表達真實意見,特別是反對意見。如果有爭議的問題或決定,性質上偏向某個部門(例如與行銷或財務有關的決定),則應該由具備相關方面專長的人來領導討論。如果是涉及不同部門的決定,那麼應該由團隊的領導者負責。無論哪種情況,討論都應該聽取每個人的意見。

為了讓大家都發表意見,比爾經常在會前找大家單獨面談,以了解每個人的想法,這不僅讓比爾了解到不同觀點,更重要的是,這能讓團隊成員在會議上發言時做到有備而來。與比爾提前針對問題進行討論,有助於大家在走進會議室集體討論前,能夠理清想法並準備好自己的論點。等大家齊聚一堂時,有可能大家已經有志一同,也可能還有歧見,不管如何,每個人都已仔細思考過,可在會議上詳述自己的觀點並與眾人充分討論。

當眾人提出不同想法時,討論氣氛有可能變得劍拔弩張,那是可預期的,無須迴避。如同接受比爾指導的前Uber商務長邁克爾(Emil Michael)所言:「當領導者能夠讓人擺脫被動攻擊的狀態時,大家就會展開雖然激烈、但是坦誠的爭論。」

如果你的團隊運轉良好,凡事都能以公司第一而非自我第一來思考,那麼當爭論平息之後,就有可能出現最好的點子。身為領導人,組織這種討論的方式也很重要。

2016年有一項研究顯示,當人們把討論當作辯論而非爭執時,參與者更有可能分享資訊,因為他們認為,在這種情況下,其他人會更容易接受不同意見。

握有決策權的經理人已經知道該怎麼做(或是自以為知道)時,特別難落實這種合議制。梅爾坦承自己在谷歌就碰上這個問題。有一天,比爾對她訂定一條新規矩:和團隊討論決策時,她永遠要最後一個發言。

比爾表示,你可能已經知道答案,也可能是對的,但當你脫口而出時,你就剝奪了團隊團結一心的機會。得出正確解答很重要,但讓整個團隊一起得出答案也很重要。梅爾因此在團隊討論時,經常安靜坐著。雖然她不喜歡這樣,但成效卻滿好的。她很明顯感受到團隊成員處理問題的能力更加提升了。

但如果充分討論後,最佳點子一直未出現,此時經理人必須促成決議,或是做出裁決。比爾表示:「管理者的工作是打破僵局,幫助人員有更好的工作成果。一旦在會議中做出決議,就要讓大家承諾全力以赴,不在會後扯後腿。

比爾曾有過痛苦的經驗,才有這層體會。他在擔任蘋果高階主管期間,當時的蘋果高層擱置決策,以致公司表現深受影響。「蘋果因此開始走下坡。一個部門做這個,另一個部門做那個,然後同一個部門的人想做的又不同。他們跑來找我,要我做主,但我負責的是銷售與行銷,無權裁決不同產品團隊間的爭論,一邊是蘋果二號團隊,另一邊是麥金塔團隊,所有人鬧成一團,最後什麼事都做不了。」

做不了決定的破壞力,有可能和做錯決策一樣大。商業世界永遠有難以決斷的問題,因為沒有完美的答案。

比爾建議:該做的研議都有了之後,就放手去做,即使事後之明來看做錯了,也好過什麼都不做。

擁有良好的決策流程,和決策本身同等重要,因為良好的流程會帶給團隊成員信心,覺得自己是在向前,而非徒勞無功,甚至被扯後腿。

Adobe前執行長齊仁(Bruce Chizen)曾在Claris與比爾共事,他學到的是:「秉持誠信做決定」,也就是依循良好的做事流程,優先考慮對公司而不是對個人有利的事情,然後盡你所能做出最佳的決定,就可以不斷前進。

做出決定後,接下來就是讓所有人都全力以赴。數位學習平台公司Chegg執行長羅森斯威格碰過一個狀況,他和財務長都同意一個重要的財務決定,後來財務長卻為了一件小事而改變心意。羅森斯威格打電話給比爾詢問該怎麼處理?

比爾告訴羅森斯威格,他擔任執行長時也碰過類似的情況。比爾和管理團隊已共同做出一個重要決策,但當比爾在董事會議上提出時,原本支持這個計畫的財務長,卻在會議上宣稱不認同比爾的看法。會議結束後,比爾要求這位財務長離開。因為一旦做出決議,就算原本不同意,也應該全力支持。如果做不到,就不再是團隊的一份子。

當史密斯接任財捷執行長時,比爾也告訴過他這個亞瑟王的圓桌決策模式。比爾指出,如果你可以展開正確對話,十次有八次人們會自行得出最佳結論,不過還是有兩次得由你來做出困難決定,然後要求所有人支持那個決定。那張圓桌上沒有老大,但背後有個王座。

圓桌後的王座

管理者的工作是執行決策流程,確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候,管理者得打破僵局,負責做出決定。

書籍簡介

教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
Trillion Dollar Coach:The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
作者: 艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
原文作者: Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者: 許恬寧
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/06/05

作者簡介

艾力克.施密特(Eric Schmidt)

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下,這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜,還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年,施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年,擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

2002年加入谷歌,擔任資深副總裁暨掌管產品團隊,負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作,包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫.伊格爾(Alan Eagle)

2007年起擔任谷歌高階溝通總監,並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人,目前為谷歌專案主管。

責任編輯:洪婉恬

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