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週會就從「週末去哪玩」開始聊!Google 用了十多年的管理技巧

撰文者:艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
管理好書解讀 2020.06.29 2,917
摘要

1.Google前執行長施密特在每週一的例行週會開場,他會詢問大家週末做了什麼——旅遊、出差、日常生活等。這種閒聊乍看似乎隨興,卻是經多年測試且非常有效的溝通方法之一。

2.開會要講重點,但增進團隊成員之間的和諧關係、強化人際連結,也很重要。「有趣的工作環境」與「更好的工作表現」之間,更有著直接關聯。

員工會議從週末出遊報告開始

十多年來,施密特都會在週一下午一點召開每週一次的員工會議。從許多方面來看,這些會議的形式大概和你參加過的員工會議沒有什麼不同。有議程、要簽到,雖然大家都坐在會議室裡,卻也不時有人會低頭收信、看簡訊。

但施密特的員工會議開場卻不一樣。當每個人都進入會議室坐定後,施密特會先詢問包括佩吉與布林在內的與會者,週末做了什麼?

如果有人去外地旅行,施密特會讓他們做個旅遊報告。因此每週的主管會議可能會出現衝浪、極限健身故事,也可能是日常生活報告,例如羅森柏格的女兒足球踢得很好,抑或是資深副總裁尤斯塔斯(Alan Eustace)分享他的高爾夫球場賽績或新的冒險。

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和尤斯塔斯比起來,佩吉與布林的冒險精神大概會相形失色。2014年10月,尤斯塔斯趁著休假,搭乘巨型氦氣球,升至距地球40公里的高空,然後一躍而下,以每小時1,300公里的速度自由落體飛行,打破三項高空跳傘紀錄。成功完成羅森柏格老愛說的,「尤斯塔斯的失敗自殺」壯舉。

施密特也會分享他的出差報告,在螢幕上叫出谷歌地圖,以大頭針插在他造訪的城市,一個個城市介紹,分享他在旅途中的有趣見聞。

這種閒聊乍看之下似乎很隨興,不是很正式,卻是比爾經多年測試且非常有效的溝通方法之一,他還和施密特不斷改進做法。

他們的目的有兩個:首先,聊天讓團隊成員了解彼此充滿人味的一面,認識工作夥伴的家人與工作以外的有趣生活。第二,以輕鬆有趣的故事做為開場,反而可以讓與會者專心開會,把別人說的話聽進去,也能讓團隊成員把彼此看作普通人,一個有感情的人,不只是一個專業人士、某個職務的負責人。

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比爾與施密特知道,「有趣的工作環境」與「更好的工作表現」之間有著直接關聯。而聊一聊每個人的家庭生活與各自覺得有趣的事,學界稱之為「社會情緒溝通」(socioemotional communication),如此簡單的方式就能創造出有趣的工作環境。

而當會議進入商業決策討論時,施密特希望所有與會者都要積極發言,無論是否涉及他們自己所屬部門的職務領域。

要求成員分享故事,向彼此展露私底下的一面,並要求每個人都要發表意見,對問題充分討論,這種溝通法看似簡單,卻是一種很有效的管理技巧,既可增進同事情誼、強化團結,還可創造更好的決策過程與更明智的決策。

前推特執行長科斯托洛也從比爾身上學到這種閒聊溝通法。「一開始,我覺得有夠怪的,但當我開始分享故事並看到它的效果後,我才知道,看似簡單的閒聊真的能帶來切切實實的改變。會議氛圍改變了,大家變得更有同理心,情緒也變好了。」

科斯托洛講了一個故事,談到自己曾經指導某位執行長,當他出席對方的員工會議時,會議一開場就先談論了一個火爆的話題,完全不先以閒聊暖場。「我當下就明白這會引發更多衝突,在此氛圍下團隊成員是不可能齊心協力去解決問題的。」

梅爾(Marissa Mayer)擔任雅虎執行長時,利用另一種版本的閒聊溝通法。

她的員工會議一開始不是聊去哪裡玩了,而是表達謝意。「你得為了上星期發生的某件事,感謝另一個人或團隊。不是感謝自己,也不能重複別人提過的。這是個好方法,可以摘要整理過去一星期發生的事。」

充分溝通是團隊的成功關鍵。比爾常提醒我們,一定要確認公司裡其他人的認知和我們是相同的。即便你覺得自己已清楚表達了某件事,也要重複多講幾次,才能讓人真正明白,重複並不會破壞溝通的效果,就像你禱告時會一再講同樣的話一樣。

南美以美大學(Southern Methodist University) 在2002年的研究指出,管理者的重要工作,是找出要分享與溝通哪些重要事項,以及對象是誰。這種「知識共同性」,確保團隊成員之間認知一致,能讓團隊表現得更好,為此付出時間是值得的。

比爾也要我們特別關注會議的安排,尤其是開對「一對一會議」和「員工會議」,是他最看重的兩項管理原則。比爾認為這類會議是高階主管最重要的管理工具,每一場會議的流程都應該經過深思熟慮。

比起一對一會談,員工會議更應該像是一場論壇,用來討論最重要的議題與機會。由於重要議題大多具備跨部門的性質,「利用團隊會議,讓每個人同步,開啟正確的辯論,以便做明智的選擇。」更重要的是,透過在會議上提出的議題,大家都能得知其他團隊的現況。此外,大家齊聚在一起討論可促進彼此的理解,建立跨部門的力量。

這甚至適用於一些可以在一對一會議中解決的問題,因為它讓所有人一起參與了共同應對挑戰的過程。

GO公司創辦人坎普蘭(Jerry Kaplan)在他所著的《新創公司》(Startup)一書中回憶,某次他想和比爾進行一對一會談,討論GO和微軟之間愈演愈烈的競爭。這是個重大問題,會討論到機密訊息,甚至可能具有爭議,因此創辦人與執行長一對一交換意見,似乎是最佳的討論方式,但比爾認為正因為這是個涉及各部門的重要議題,應該以團隊的方式討論與決策。

研究證實,團隊會議是凝聚眾人的絕佳機會,2013年的研究指出,達成凝聚效果有三關鍵:會議討論要切題、每個人都有發言的機會,以及妥善管理會議時間。

但並不是每一場會議都能做到這幾點,2015年一項研究指出,超過五成的受訪者不認為自己參與的會議有效運用了他們的時間。該報告的研究範圍雖然納入所有類型會議,但仍證實了妥慎準備與規劃員工會議如何進行,是很重要的管理手段。

員工會議從有效閒聊開始

開會要講重點,但增進團隊成員之間的和諧關係,強化人際連結,也很重要。

有個方法很簡單卻相當有效:會議開始前先以閒聊暖場,例如這個週末做了什麼,或是聊聊其他有助於增進關係的話題。這種閒聊乍看之下十分隨興,卻是比爾摸索出來的溝通法,還不斷改良做法。

目的有兩個:讓團隊成員了解彼此充滿人味的一面;第二,以輕鬆有趣的故事開場,反而可以吸引與會者專心開會,把別人說的話聽進去。

書籍簡介

教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
Trillion Dollar Coach:The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
作者: 艾力克.施密特, 強納森.羅森柏格, 亞倫.伊格爾
原文作者: Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者: 許恬寧
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/06/05

作者簡介

艾力克.施密特(Eric Schmidt)

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下,這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜,還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年,施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年,擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

2002年加入谷歌,擔任資深副總裁暨掌管產品團隊,負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作,包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫.伊格爾(Alan Eagle)

2007年起擔任谷歌高階溝通總監,並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人,目前為谷歌專案主管。

責任編輯:洪婉恬

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