最後一舞熱播》喬丹在現代職場，會變成帶不動年輕員工的強勢主管嗎？

最近講述喬丹在公牛隊輝煌歷史的紀錄片《最後一舞》播出，正值全球疫情蔓延之際，沒有NBA和許多精彩賽事可看、也沒有強檔新片上映，加上喬丹的生平原本就極富傳奇性，這部紀錄片理所當然地就刷新了ESPN的紀錄片收視人次紀錄，而且也餘波盪漾地掀起許多討論。

其中最熱門的一個討論就是：喬丹的歷史地位無可抹滅，但他就是毋庸質疑的籃球史上第一人（GOAT，Greatest of All Time）了嗎？他和目前的NBA第一人詹姆斯LBJ，誰才該是GOAT？

每個人都會有心中的人選，而就像張飛打岳飛一樣，兩個不同時代的球員無論如何都很難放在一起比較；光是「偉大」的定義是什麼，應該就足夠讓大家爭到下個世紀都不會有標準答案了。

不管是這個問題的本身、乃至這部紀錄片掀起的許多話題，大概足以寫上50篇也不止；但今天這篇想專注在一件事情上：喬丹的「暴君」式作風，放在今時今日的管理情境中能否成功？

之所以想要探討這個問題，主要是因為雖然較多人支持喬丹才是所謂的史上天下第一人，但也有不少人跳出來擁護詹皇，其中一位就是他的前隊友佛萊（Channing Frye）。

這位已經退休的前NBA球員語不驚人死不休地說：「喬丹其實只有一件工作，就是不斷的得分。的確他在這件工作上做得非常驚人的棒，但我不認為這套作法轉換到現代來也會管用。」

佛萊更接著說：「現代的球員可不會想和他一起打球，對吧？我認為他在現代打球的話就必須調整和適應，那麼你問我喬丹可以在當今的NBA拿下50分嗎？我的答案是不行，因為所有球隊都會去包夾他。」

許多人看到佛萊的發言，不免嘲諷這位仁兄算是哪個咖，因為就算他曾隨詹皇在騎士拿下過冠軍，但他就連主力先發球員都不是，哪有資格去嘴籃球之神？但我即使也主觀地會以為佛萊只是出來挺老隊友＋為自己爭取一些討論熱度，但我同時也認為，要否定任何一個人的任何言論都很容易，但能不能從中找出一些自己可以思考或學習的觀點才更有用，所以即使佛萊之流嘴喬丹本身看起來就是件很荒謬的事，但我還是觀其言而聽其行的，先認真聽聽他說些什麼不遲。

其次，攻擊佛萊的人會說，現在的NBA更不鼓勵身體接觸，而犯規抓的更嚴，簡單說就是為了鼓勵進攻而防守更軟了，喬丹這樣過去就無人能擋的籃球之神，到了今天只怕更不知道該怎麼守了——要包夾他？你以為過去全NBA的球隊不知道該這樣做嗎？他們又有多少人成功了呢？

作為一個看NBA看了快40年的老球迷，我雖然明白自己也很容易陷入那種貴古賤今的窠臼，但我還是必須要說，今日NBA的進攻節奏愈來愈快且逐漸重攻輕守是個事實，而巔峰時期的喬丹無人能擋也是個事實。但我卻更在意佛萊陳述中的另一句話：「現代的球員可不會想和他一起打球，對吧？」

《最後一舞》的出現，是件很讓人感動的事，但大概也正如我們在九Ｏ年代對喬丹的瞭解一樣，而且是蠻偏向官方的版本。但即使在《最後一舞》中，大家也可以看到，許多人對這部紀錄片的批評倒也不是全然空穴來風，因為喬丹不但並不完美、甚至可以說有許多缺陷。

但他對於勝利的渴望，以及他對自己及對隊友的要求，有很長時間都成為NBA球星的典範，例如英年早逝的Kobe，不只是球風接近喬丹而已，在好勝、苦練以及對隊友的苛刻來說，其實也都是喬丹那種形象的翻版。

相較之下，詹姆斯絕對也是個像生化人一般的存在，而假如你看過詹姆斯在高中時的消瘦身形，你就不難想像，他投入的苦練絕對也不在話下。

然而，就與隊友的相處來說，詹姆斯可是連續多年都被全NBA其他球員選為最想成為隊友的人選，而他跟隊友或許多NBA球員間的互動，看起來的確和甚至在一本傳記中坦承「我在隊上沒什麼朋友」的喬丹大不相同。

喬丹或詹姆斯究竟誰才是GOAT？其實不是我寫這篇文章的重點。但喬丹的那種處事作風或領導風格，若是放在今時今日的職場環境中，是不是也會受到挑戰而帶不動新生代的同事？假如喬丹這樣的人，要在現代的職場環境中同樣帶領團隊挑戰巔峰，是不是該做什麼樣的調整？

一、肯定隊友的成長：

之前就有人觀察到，在NBA場上，即使那些球員轉任教練者，成功的多半是角色球員（Role Player），包含先後打造公牛王朝及湖人王朝的菲爾傑克森、以及當今勇士王朝的掌舵者柯爾都是；擁有史上最多枚冠軍戒指的比爾羅素無疑的是位傳奇球星，但轉任教練後卻表現平平。為什麼如此呢？

或許就像巴克利當年在自傳中就提到的，「我要是當教練的話，看到球員在場上那種表現，只怕會把他們活活掐死！」喬丹沒有去當教練，但他在球員時代就已經讓隊友吃足了苦頭。

這也難怪，誰會在籃球之神的眼中看起來是打得好球的呢？萬一他用自己的水準來一一檢視自己的隊友，當然只會看到別人的不行。喬丹並非完人，但他只是犯了我們許多凡人也會犯的錯。

我們在職場之中，無論面對的是部屬或同事，經常也只看得到別人搞砸的、看不到別人做好的。為什麼呢？

因為當別人做的好時，我們會覺得他拿薪水把事情辦好是天經地義，而且會誤以為就算他做的足以稱讚，那也是老闆該去讚美的、跟自己無關；反過來說，假如他搞砸了任何一件事，影響到的就會是自己，不是績效因而下降，就是自己得費事去收那個爛攤子，所以輕則埋怨、重則就會去抨擊對方。

該怎麼解決這個問題呢？許多人或許會從強化自己的EQ著手，這或許也是一種作法，但不見得每個人都能快速改善自己的EQ。

我自己是這樣看這件事情的：即使你不在意對方的感受，或者你覺得本來就是對方的責任、而他就是應該承受這種責罵或壓力，但你在意結果嗎？

你想要的是把對方罵到爽，還是讓自己不要再因為事情搞砸了而背鍋？假如是後者，與其把成敗放在怎麼讓對方得到警惕，不如把成敗放在自己還能做到什麼。

因此，假如你真的覺得巴對方的頭、或把對方痛罵一頓，就能解決當下的問題，那就忘掉所有的管理理論，去這樣做吧！但你假如後來發現，無論你把對方罵得再兇，對方還是一事無成時，你就應該改弦易轍，想點別的方法。

所以，稱讚怎麼會只是老闆的事呢？萬一讚美和肯定能讓對方犯錯的機會變小、成功的機率提升，那我們就該這樣做啊！

我們有一堂針對團隊協作和問題解決的課程叫MTa，我幾乎每一場都會發現，只要隊友懂得為同組的成員鼓勵喝采，哪怕只是針對一些小小的事情或簡單的幾個動作，那組的效率馬上就會提升；而且隨著這樣的效率提升，全組的士氣就會高昂起來，然後他們就會在下一個環節表現的更好，接下來周而復始地進入一個正向循環。反之，萬一一直糾結在一個問題上，每個人都急著去否定別人的主意，通常就會陷入更難跳出去的低潮。

當然，有些人不免會說：「稱讚和肯定的道理誰不懂？但是我的同事表現的就跟豬頭沒兩樣，叫我要去肯定他什麼？」

假如有人還真的一無可取到毫無表現可以拿出來被肯定，那就試著去肯定他的進步吧！

我自己曾經這樣試過，或許那個特定對象的表現還是不如預期，但我們還是可以試圖找出他努力嘗試要改進的地方，然後試著去讚揚他在單一事項上的進步，又或者是為了達成那個進步所進行的努力。

例如說，歐尼爾的罰球就是那麼爛，但假如單場能夠罰十中六，相較於他平常不到五成的罰球命中率已經是項進步啦！所以我們應該好好地鼓勵他，而不是還要酸他「萬一是我的話，起碼能罰進八球」；要知道，你能罰中幾球不重要，重點是他若在關鍵時刻沒罰進去那一球而輸球，這場敗仗是我們一起吃下的敗仗。假如你真的想要贏球，你就應該要讓每個上場的球員都能表現的夠好。

放在工作上也是一樣。你再怎麼會單打獨鬥，隨著你個人負責的區域和範疇愈來愈大，你勢必無法事必躬親地自己去做每一件事，更何況，我們多數人都不是攻擊和防守樣樣都行的喬丹之流，所以我們勢必會在某些事項上必須仰賴其他人。

如何讓別人不但能夠展現出恰如其分的績效，甚至要協助他們愈做愈好，是我們每一個人在職場上必修的功課。

二、用方法取代打擊：

下一件你可以做的事情，就是用方法的指導去取代把對方洗臉式的打擊。

其實當大家都把焦點放在喬丹對隊友無情的打擊上時，《最後一舞》中也不乏這樣的畫面——那就是喬丹會在練習和比賽時都告訴隊友，當對方做了什麼樣的走位或動作時，他們就該在這個時候包夾或過來接球。其實這也就是一種方法面的指導，也就是告訴隊友們「該做些什麼」。

換到工作的場景也是一樣。許多人常以為主管的工作就是發號施令，但在要求同仁們使命必達時，有沒有考慮到對方其實不是不知道該做些什麼，而是不知道該怎麼做比較好？萬一是後者，你在交辦事項的同時，就得把方法一併告知對方。

我可以了解，對於許多實際上擔負主管職責的人來說，在這一點上很容易陷入兩難。

因為萬一你凡事都直接告訴團隊成員要怎麼做，你其實難免會扼殺了他們的成長，而且有時會讓他們反而失去自己應該負責的成果導向。因此，關於時機及施用比例的拿捏，會是主管的一項挑戰。

幾項因而產生的常見錯誤也在此分享給大家：

1. 流於講古式的個人經驗分享
2. 只知其一而不知其二的表面講解
3. 只希望對方單方面的接收而缺乏發問及互動
4. 授權的同時並未授責

有鑑於上面這些常見的缺失，或許另一種方式也可以交互運用，那就是與其由自己告訴對方方法，不如利用機會請其他做得好的同事分享，並且希望聽的人不只是聽過就算，而是舉一反三的提出自己可以採用的具體作法，最好能加上有時間承諾的行動計畫。

三、夥伴式的參與：

無論你喜不喜歡喬丹，喬丹君臨天下式的態度是很明確的，也就是他隨時都會讓對手和隊友知道「我是老大、我是得分王、我是MVP」。然而，在企業內，你很少聽到什麼叫做「MVP式的管理」。

因為假如真有一個超級戰將自認為自己什麼都行，他的同事或部屬顯然不見得會成為他的球迷或粉絲，而多半會認為「球就讓你一個人打好啦」而不爽；好一點的還只是消極的配合，差一點的就是爭吵和構陷不斷了。

年輕氣盛時的喬丹，有段知名往事，也就是教練跟他說「There’s no 『 I 』 in TEAM」，但他回的卻是「There’s 『I』 in WIN」。

當故事聽起來有趣，但假如真在工作環境中遇到這種事，只怕會變成惡夢了。而且不要忘記，後來的喬丹還是接受了把球權釋放出去、讓更多隊友都能參與的三角戰術，然後才成就了他們兩度三連霸的偉業。

當我們在企業工作時，鮮少人願意接受主管或前輩上對下的家長式指導，因為大家都是成年人了，當然不願意動輒被當小孩子看。那麼該怎麼做呢？

尤其在一起工作的夥伴都有一定程度的能力和經驗時，夥伴式的參與會勝過單向的指導或要求，畢竟球員時期的喬丹不是教練、更還不是老闆。

在夥伴式的參與中，除了作為「夥伴」的角色和心態之外，我覺得實務上更需要刻意去做的是「參與」。

我自己不是一個很喜歡和大家話家常、或四處跟大家一起同樂的人，但隨著自己管理的責任愈來愈重，我後來發現，凡事就事論事或以工作為重容易，但別人很難對我產生信任，雙方的溝通也很難有交集。

於是，試著多跟大家聊一聊，發揮有效傾聽的功夫，讓自己了解對方在工作之外的不同生活層面，才能讓自己更了解自己眼前這個「人」，而不只是一個工作上的職稱或角色而已。也因為如此，不管是同部門或不同部門的工作夥伴，也逐漸會對自己敞開心胸，雙方才能進而建立更多的共識和信任。

我後來在一家知名連鎖餐飲服務，有次我們想培養一位年輕的女師傅成為區域主管，而其實在負責料理的師傅中，那麼年輕就能出頭是不容易的，一位女性在傳統男性居多的料理界出頭也是不容易的，但我們依然認為她很有潛力。

沒想到，當我們真的讓她代理了一個區域的管理職時，卻傳出許多員工抱怨，覺得她斥責大家太兇了、對大家的要求也太嚴厲。我請她來談一談，她居然毫不修飾地激動對我說「員工本來就該這樣對待，他們難以適應是他們自己的問題。」

年輕人畢竟是年輕人，加上從來沒有受過正規管理的訓練，她心直口快地說出了自己的想法，殊不知就連這種說法都會被視為是離經叛道；倘若行為再過火一點的話，搞不好還會讓公司陷入不必要的勞資糾紛。

坦白說，我那時心頭上的第一個直覺反應也是「搞什麼啊！連什麼該做、什麼不該做的基本道理也不懂嗎」但我卻沒有說出口。說也好笑，事後我心裡想想，萬一當時我自己也口不擇言的把這句話說出口了，那我不也是就直接斥責她了嗎？那和她的管理失當有什麼不同？

因此，即使我心裡並不高興，我還是耐心地先聽她發洩完。接下來，在給她任何建議之前，我想聽聽她的想法，於是我就發問了一些問題。講到後來，她居然在我面前掉下淚來。

因為我聽到了她從高中還沒畢業前就要開始幫忙家計，去傳統餐廳幫忙時，那時的師傅都是打罵教育，所以她也從來不知道有什麼別的方式可以把一家餐廳管好…。

當我瞭解她的過去以及對今日這些行為的影響之後，雖然我沒有心軟，因為管理一家公司靠的不會是同情心，但我依然真誠地把她說的每一句話都聽進去。我接著請她設身處地，想想這樣可能造成的一些負面影響。

例如，年輕員工因此紛紛離職的話，只是讓她自己及其他還留下來的同仁累翻而已，不但自己不好過，而且等於是懲罰那些願意留下來和我們一起奮鬥的同仁而已，這是她想要的嗎？

接下來，我就分享給她一些我自己職業生涯中的例子，希望能讓她知道，很多時候我自己或許也不知道什麼才是最好的方法，但我如果只會照老一輩當年處世的作風來繼續做下去的話，或許就會產生更多遺憾了。

當時的我可以選擇斥責或處罰她，我甚至可以選擇直接拔掉她的管理職，但我沒有這樣做。好歹先讓自己傾聽對方的說法，我認為這是一個會讓整個團隊有機會更好的作法。

四、勝利依然優先：

或許你會想，喬丹萬一這樣做，喬丹就不是喬丹了啊！不要誤會了，喬丹追求的是勝利，而當我們在管理一個團隊時，無論採用何種方法，還是要讓團隊成員都清楚的知道，即使我願意採取任何可以讓大家更能接受的方式，但勝利依然優先（victory always come first）；即使我們都知道勝利或成功不會一蹴可幾，也不可能一步登天，但我們要往勝利的目標邁進。

喬丹的故事，其實最讓當時年輕的我感動的一點，不只在於他多麼會飛，也不在於他拿下了多少座得分王，而是我看到了他歷經七年之後才終於奪冠，看到他當時抱著冠軍獎盃喜極而泣的畫面，真的讓人動容。

喬丹這個人有著種種的缺點，但他有件事是讓全球的球迷都難以忘懷的，就是他對勝利的渴望，並且會不斷的讓自己變得更好來爭取那個勝利。

我自己經常跟大家說，無論你待的公司或團隊平常相處的氣氛再好，但萬一整個團隊就是無法達成夠好的綜效，接著就很可能會在市場上被競爭者痛擊，而當那個遺憾發生時，大家其實都待不下去。

因此，市場上的贏家未必就必定會是個長治久安的好公司，但輸家卻可能連存活下去以驗證自己的經營理念，都沒有機會。

前一點最後提到的那個小故事，可能會讓人誤以為我鼓勵大家永遠給別人一個機會，但其實我也曾經在不同的公司爽快的就讓人走路，因為合則留、不合則去，彼此其實都不需要浪費彼此的時間。

因為勝利依然優先，所以我希望把自己的時間留給那些值得培養及值得被重用的人。或許表面上看起來並不公平，但就像一支球隊不可能每個人都有均等的時間可以上場一樣，也不見得每個人上場了就有球可打，萬一有人在我們這個團隊英雄無用武之地，無須覺得鐵定是對方不行，也不用執著於自己是不是沒有用人之明，趕快好聚好散，也許對大家都好。

還有另外一種情況，是在強調勝利依然優先的情況下，若還是有人抱著混吃等死的大鍋飯心態來上班，我們其實也不用恨鐵不成鋼的去磨練他，而連這個願意接受磨練的機會，都應該應先提供給別人，無須讓雙方相看兩厭。

同樣的，既然勝利優先，就同時也要知道自己到底是以個人的榮辱為優先，還是真以團隊的勝利為優先；就像許多NBA球員一樣，也有許多人要的不是一座得來不易的冠軍，他們可能追求的是本身薪水的極大化，又或者是自己能不能當家做主的權利，更有些人希望自己享有的是明星的光環。

這些期望都沒有錯，我們也無須說這些想法就是自私，因為每個人追求的都不一樣，而且每個人本來就應該要設法追求自己的利益。唯一要提醒大家的有兩點。

首先，每項好處都能享有固然最好，但假如上述這麼多選項中只能達成一項，你會選擇什麼？萬一清楚了這一點，你就不會汲汲營營，甚至有時候你居然可以達成自己想要的那一項，而又同時在另一項上的收穫也不錯，你這時就會更加感恩了。

舉例來說，萬一你追求的是份薪水最高的工作，而之後不但真有人願意付你那麼高的薪水，而當你上任之後，突然發現整個公司的人都很崇拜你、自己在那又工作的如魚得水，那當然更得珍惜而快樂無比。

最怕的是有些人什麼都想要、卻又什麼好處都不肯少拿，既想要被人尊敬、又想要名聲遠播，但又每一分錢都不想少賺、又同時想要父慈子孝的家庭和樂，這種人即使已經獲得了很多，卻永遠都不會滿足，到頭來只要在任何一方面出了點差錯，馬上就想要什麼人都騙的了，來掩蓋這個事實，像這種人離真正的滿足和快樂就會很遠，即使擁抱了冠軍金盃也改變不了他心靈的空虛。

另一點要提醒大家的，就是萬一你的目標真的就是單純的團隊勝利，那成功何必在我？又何必一定要所有人都能認同你拚死拚活的努力？讓自己享受冠軍的榮耀而無愧於心，懂得把光環給別人，才會讓大家都更願意為這個勝利而拚盡全力。

五、好教練會更重要：

不要忘記，喬丹即使對隊友極其苛刻，但當時的公牛有著菲爾傑克森，全隊都對教練五體投地，而喬丹本人也對傑克森推崇備至，甚至連第二度的退休都是因為公牛球團堅持不會再續約傑克森，連喬丹本人擺明了說自己不會為了傑克森以外的教練打球都沒用。

除了奮戰七年後終於勇奪冠軍，公牛第二度三連霸的最後一座冠軍也讓我深感敬佩。

站在經營管理的角度來看，萬一我自己聽到「即使你們打到82場全勝也沒用，我們明年還是會把球隊改組」這種話，哪還打得下去？別說奪得冠軍了，只怕連球季都沒打完、就急著想另謀出路了吧！

喬丹或皮本不怕沒有球打，但其他不那麼有名或有實力的隊友呢？他們會不會擔心自己的NBA生涯就此會提前劃下句點？在這樣的情況下，還能把一支球隊整合出該有的實力，菲爾傑克森的教練功力真的讓人只能感佩。

雖然自己的生涯因為在紐約尼克的鬧劇而顯得有些為德不卒，但傑克森起碼作為一位教練來說，他在公牛和湖人的成功卻依然讓人尊敬。因此，與其說喬丹有多麼的偉大，我認為起碼在帶領並整合一支球隊上，他真的也得多虧自己有傑克森這麼樣一位好教練。

而在一家公司或一個工作團隊中，又怎麼樣能算是一個好教練呢？

假如要借鏡NBA的話，我覺得有兩件事情是一個好教練的必備要件：

1. 他能讓球員樂於為他效命並拚盡全力
2. 他比誰都相信自己的球隊會贏。

不只當年的菲爾傑克森，《灌籃高手》中的安西教練也是如此。

反觀之，許多自詡為企業教練的人，只知道吹噓自己的指導方法有多行，還以為能看出別人的短板並給予一些如何改正的建議，好像自己就是個多麼了不起的教練了，這種人的水準其實算是等而下之的。

萬一你還真的遇上了這樣的一位教練，還是趕快幫自己找下一個球隊打球吧！不只NBA球員，我們每個人的職業生涯也都苦短，沒必要和一些無法提升層次的人窮攪和。

所以，喬丹到底是不是史上最偉大的球員？許多人根本在這部紀錄片前沒有看過喬丹打球，又怎麼會對這個問題有著公允的論斷呢？

就我自己主觀而顯然偏私的角度來看，假如用冠軍這件事來說，即使他是喬丹，那也不只是他一個人的成功，而是整個球隊的成功，甚至包含在紀錄片中被罵得臭頭的總管克勞斯，也是不可或缺的功臣。

然而，即使喬丹本人可能有著種種值得批判之處，作為一個球迷的我，還是要感謝他帶給我們的難忘回憶。

我不知道他是不是一定就會比詹姆斯、Kobe、張伯倫、或羅素更加偉大，但我相信且親眼見到，他的出現帶動了NBA席捲了全世界，更不要說讓 Nike 和之後的飛人喬丹品牌所掀起的商業效益了。即使在他之前的大鳥對決魔術強森，也沒能讓NBA變得那麼火紅。

所以假如你也愛NBA的話，起碼也得肯定喬丹所帶起的NBA風潮。在他之前無古人，而我們希望在他之後能有更多來者，為我們喜愛的NBA帶來更大的活力。

※本文獲作者授權轉載，原文出處
※作者簡介：鄭志豪，當過記者、送過快遞、賣過消費性用品、曾任知名輪胎亞洲區自行車胎銷售經理、知名連鎖餐飲總經理，現為講師，擅長針對各類型企業的談判、銷售、及團隊管理。通過美國哈佛大學談判學程(Harvard PON)、歐洲工商管理學院銷售管理(INSEAD LESF)認證。

責任編輯：洪婉恬