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最後一舞熱播》喬丹在現代職場,會變成帶不動年輕員工的強勢主管嗎?
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最後一舞熱播》喬丹在現代職場,會變成帶不動年輕員工的強勢主管嗎?

紀錄片《最後一舞》(The Last Dance)敘述公牛隊追逐第6座 NBA 總冠軍的過程,串起喬丹生涯的細節,於疫情NBA停賽期間熱播,刷新 ESPN 紀錄片收視紀錄。 (來源:ESPN)
撰文者:鄭志豪
網民肥皂箱 2020.06.09 4,761
摘要

紀錄片《最後一舞》熱播,喬丹的處事作風或領導風格也引起討論。若是套用在今日的職場環境中,喬丹是否會受到挑戰而帶不動新生代的同事?假如像是喬丹這樣的人,要在現代職場中帶領團隊挑戰巔峰,該做什麼調整呢?

最近講述喬丹在公牛隊輝煌歷史的紀錄片《最後一舞》播出,正值全球疫情蔓延之際,沒有NBA和許多精彩賽事可看、也沒有強檔新片上映,加上喬丹的生平原本就極富傳奇性,這部紀錄片理所當然地就刷新了ESPN的紀錄片收視人次紀錄,而且也餘波盪漾地掀起許多討論。

其中最熱門的一個討論就是:喬丹的歷史地位無可抹滅,但他就是毋庸質疑的籃球史上第一人(GOAT,Greatest of All Time)了嗎?他和目前的NBA第一人詹姆斯LBJ,誰才該是GOAT?

每個人都會有心中的人選,而就像張飛打岳飛一樣,兩個不同時代的球員無論如何都很難放在一起比較;光是「偉大」的定義是什麼,應該就足夠讓大家爭到下個世紀都不會有標準答案了。

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不管是這個問題的本身、乃至這部紀錄片掀起的許多話題,大概足以寫上50篇也不止;但今天這篇想專注在一件事情上:喬丹的「暴君」式作風,放在今時今日的管理情境中能否成功?

之所以想要探討這個問題,主要是因為雖然較多人支持喬丹才是所謂的史上天下第一人,但也有不少人跳出來擁護詹皇,其中一位就是他的前隊友佛萊(Channing Frye)。

這位已經退休的前NBA球員語不驚人死不休地說:「喬丹其實只有一件工作,就是不斷的得分。的確他在這件工作上做得非常驚人的棒,但我不認為這套作法轉換到現代來也會管用。」

佛萊更接著說:「現代的球員可不會想和他一起打球,對吧?我認為他在現代打球的話就必須調整和適應,那麼你問我喬丹可以在當今的NBA拿下50分嗎?我的答案是不行,因為所有球隊都會去包夾他。」

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許多人看到佛萊的發言,不免嘲諷這位仁兄算是哪個咖,因為就算他曾隨詹皇在騎士拿下過冠軍,但他就連主力先發球員都不是,哪有資格去嘴籃球之神?但我即使也主觀地會以為佛萊只是出來挺老隊友+為自己爭取一些討論熱度,但我同時也認為,要否定任何一個人的任何言論都很容易,但能不能從中找出一些自己可以思考或學習的觀點才更有用,所以即使佛萊之流嘴喬丹本身看起來就是件很荒謬的事,但我還是觀其言而聽其行的,先認真聽聽他說些什麼不遲。

其次,攻擊佛萊的人會說,現在的NBA更不鼓勵身體接觸,而犯規抓的更嚴,簡單說就是為了鼓勵進攻而防守更軟了,喬丹這樣過去就無人能擋的籃球之神,到了今天只怕更不知道該怎麼守了——要包夾他?你以為過去全NBA的球隊不知道該這樣做嗎?他們又有多少人成功了呢?

作為一個看NBA看了快40年的老球迷,我雖然明白自己也很容易陷入那種貴古賤今的窠臼,但我還是必須要說,今日NBA的進攻節奏愈來愈快且逐漸重攻輕守是個事實,而巔峰時期的喬丹無人能擋也是個事實。但我卻更在意佛萊陳述中的另一句話:「現代的球員可不會想和他一起打球,對吧?」

《最後一舞》的出現,是件很讓人感動的事,但大概也正如我們在九O年代對喬丹的瞭解一樣,而且是蠻偏向官方的版本。但即使在《最後一舞》中,大家也可以看到,許多人對這部紀錄片的批評倒也不是全然空穴來風,因為喬丹不但並不完美、甚至可以說有許多缺陷。

但他對於勝利的渴望,以及他對自己及對隊友的要求,有很長時間都成為NBA球星的典範,例如英年早逝的Kobe,不只是球風接近喬丹而已,在好勝、苦練以及對隊友的苛刻來說,其實也都是喬丹那種形象的翻版。

相較之下,詹姆斯絕對也是個像生化人一般的存在,而假如你看過詹姆斯在高中時的消瘦身形,你就不難想像,他投入的苦練絕對也不在話下。

然而,就與隊友的相處來說,詹姆斯可是連續多年都被全NBA其他球員選為最想成為隊友的人選,而他跟隊友或許多NBA球員間的互動,看起來的確和甚至在一本傳記中坦承「我在隊上沒什麼朋友」的喬丹大不相同。

喬丹或詹姆斯究竟誰才是GOAT?其實不是我寫這篇文章的重點。但喬丹的那種處事作風或領導風格,若是放在今時今日的職場環境中,是不是也會受到挑戰而帶不動新生代的同事?假如喬丹這樣的人,要在現代的職場環境中同樣帶領團隊挑戰巔峰,是不是該做什麼樣的調整?

一、肯定隊友的成長:

之前就有人觀察到,在NBA場上,即使那些球員轉任教練者,成功的多半是角色球員(Role Player),包含先後打造公牛王朝及湖人王朝的菲爾傑克森、以及當今勇士王朝的掌舵者柯爾都是;擁有史上最多枚冠軍戒指的比爾羅素無疑的是位傳奇球星,但轉任教練後卻表現平平。為什麼如此呢?

或許就像巴克利當年在自傳中就提到的,「我要是當教練的話,看到球員在場上那種表現,只怕會把他們活活掐死!」喬丹沒有去當教練,但他在球員時代就已經讓隊友吃足了苦頭。

這也難怪,誰會在籃球之神的眼中看起來是打得好球的呢?萬一他用自己的水準來一一檢視自己的隊友,當然只會看到別人的不行。喬丹並非完人,但他只是犯了我們許多凡人也會犯的錯

我們在職場之中,無論面對的是部屬或同事,經常也只看得到別人搞砸的、看不到別人做好的。為什麼呢?

因為當別人做的好時,我們會覺得他拿薪水把事情辦好是天經地義,而且會誤以為就算他做的足以稱讚,那也是老闆該去讚美的、跟自己無關;反過來說,假如他搞砸了任何一件事,影響到的就會是自己,不是績效因而下降,就是自己得費事去收那個爛攤子,所以輕則埋怨、重則就會去抨擊對方。

該怎麼解決這個問題呢?許多人或許會從強化自己的EQ著手,這或許也是一種作法,但不見得每個人都能快速改善自己的EQ。

我自己是這樣看這件事情的:即使你不在意對方的感受,或者你覺得本來就是對方的責任、而他就是應該承受這種責罵或壓力,但你在意結果嗎?

你想要的是把對方罵到爽,還是讓自己不要再因為事情搞砸了而背鍋?假如是後者,與其把成敗放在怎麼讓對方得到警惕,不如把成敗放在自己還能做到什麼。

因此,假如你真的覺得巴對方的頭、或把對方痛罵一頓,就能解決當下的問題,那就忘掉所有的管理理論,去這樣做吧!但你假如後來發現,無論你把對方罵得再兇,對方還是一事無成時,你就應該改弦易轍,想點別的方法。

所以,稱讚怎麼會只是老闆的事呢?萬一讚美和肯定能讓對方犯錯的機會變小、成功的機率提升,那我們就該這樣做啊!

我們有一堂針對團隊協作和問題解決的課程叫MTa,我幾乎每一場都會發現,只要隊友懂得為同組的成員鼓勵喝采,哪怕只是針對一些小小的事情或簡單的幾個動作,那組的效率馬上就會提升;而且隨著這樣的效率提升,全組的士氣就會高昂起來,然後他們就會在下一個環節表現的更好,接下來周而復始地進入一個正向循環。反之,萬一一直糾結在一個問題上,每個人都急著去否定別人的主意,通常就會陷入更難跳出去的低潮。

當然,有些人不免會說:「稱讚和肯定的道理誰不懂?但是我的同事表現的就跟豬頭沒兩樣,叫我要去肯定他什麼?」

假如有人還真的一無可取到毫無表現可以拿出來被肯定,那就試著去肯定他的進步吧!

我自己曾經這樣試過,或許那個特定對象的表現還是不如預期,但我們還是可以試圖找出他努力嘗試要改進的地方,然後試著去讚揚他在單一事項上的進步,又或者是為了達成那個進步所進行的努力。

例如說,歐尼爾的罰球就是那麼爛,但假如單場能夠罰十中六,相較於他平常不到五成的罰球命中率已經是項進步啦!所以我們應該好好地鼓勵他,而不是還要酸他「萬一是我的話,起碼能罰進八球」;要知道,你能罰中幾球不重要,重點是他若在關鍵時刻沒罰進去那一球而輸球,這場敗仗是我們一起吃下的敗仗。假如你真的想要贏球,你就應該要讓每個上場的球員都能表現的夠好。

放在工作上也是一樣。你再怎麼會單打獨鬥,隨著你個人負責的區域和範疇愈來愈大,你勢必無法事必躬親地自己去做每一件事,更何況,我們多數人都不是攻擊和防守樣樣都行的喬丹之流,所以我們勢必會在某些事項上必須仰賴其他人。

如何讓別人不但能夠展現出恰如其分的績效,甚至要協助他們愈做愈好,是我們每一個人在職場上必修的功課。

二、用方法取代打擊:

下一件你可以做的事情,就是用方法的指導去取代把對方洗臉式的打擊。

其實當大家都把焦點放在喬丹對隊友無情的打擊上時,《最後一舞》中也不乏這樣的畫面——那就是喬丹會在練習和比賽時都告訴隊友,當對方做了什麼樣的走位或動作時,他們就該在這個時候包夾或過來接球。其實這也就是一種方法面的指導,也就是告訴隊友們「該做些什麼」。

換到工作的場景也是一樣。許多人常以為主管的工作就是發號施令,但在要求同仁們使命必達時,有沒有考慮到對方其實不是不知道該做些什麼,而是不知道該怎麼做比較好?萬一是後者,你在交辦事項的同時,就得把方法一併告知對方。

我可以了解,對於許多實際上擔負主管職責的人來說,在這一點上很容易陷入兩難。

因為萬一你凡事都直接告訴團隊成員要怎麼做,你其實難免會扼殺了他們的成長,而且有時會讓他們反而失去自己應該負責的成果導向。因此,關於時機及施用比例的拿捏,會是主管的一項挑戰。

幾項因而產生的常見錯誤也在此分享給大家:

1. 流於講古式的個人經驗分享
2. 只知其一而不知其二的表面講解
3. 只希望對方單方面的接收而缺乏發問及互動
4. 授權的同時並未授責

有鑑於上面這些常見的缺失,或許另一種方式也可以交互運用,那就是與其由自己告訴對方方法,不如利用機會請其他做得好的同事分享,並且希望聽的人不只是聽過就算,而是舉一反三的提出自己可以採用的具體作法,最好能加上有時間承諾的行動計畫

三、夥伴式的參與:

無論你喜不喜歡喬丹,喬丹君臨天下式的態度是很明確的,也就是他隨時都會讓對手和隊友知道「我是老大、我是得分王、我是MVP」。然而,在企業內,你很少聽到什麼叫做「MVP式的管理」。

因為假如真有一個超級戰將自認為自己什麼都行,他的同事或部屬顯然不見得會成為他的球迷或粉絲,而多半會認為「球就讓你一個人打好啦」而不爽;好一點的還只是消極的配合,差一點的就是爭吵和構陷不斷了。

年輕氣盛時的喬丹,有段知名往事,也就是教練跟他說「There’s no 『 I 』 in TEAM」,但他回的卻是「There’s 『I』 in WIN」。

當故事聽起來有趣,但假如真在工作環境中遇到這種事,只怕會變成惡夢了。而且不要忘記,後來的喬丹還是接受了把球權釋放出去、讓更多隊友都能參與的三角戰術,然後才成就了他們兩度三連霸的偉業。

當我們在企業工作時,鮮少人願意接受主管或前輩上對下的家長式指導,因為大家都是成年人了,當然不願意動輒被當小孩子看。那麼該怎麼做呢?

尤其在一起工作的夥伴都有一定程度的能力和經驗時,夥伴式的參與會勝過單向的指導或要求,畢竟球員時期的喬丹不是教練、更還不是老闆。

在夥伴式的參與中,除了作為「夥伴」的角色和心態之外,我覺得實務上更需要刻意去做的是「參與」

我自己不是一個很喜歡和大家話家常、或四處跟大家一起同樂的人,但隨著自己管理的責任愈來愈重,我後來發現,凡事就事論事或以工作為重容易,但別人很難對我產生信任,雙方的溝通也很難有交集。

於是,試著多跟大家聊一聊,發揮有效傾聽的功夫,讓自己了解對方在工作之外的不同生活層面,才能讓自己更了解自己眼前這個「人」,而不只是一個工作上的職稱或角色而已。也因為如此,不管是同部門或不同部門的工作夥伴,也逐漸會對自己敞開心胸,雙方才能進而建立更多的共識和信任。

我後來在一家知名連鎖餐飲服務,有次我們想培養一位年輕的女師傅成為區域主管,而其實在負責料理的師傅中,那麼年輕就能出頭是不容易的,一位女性在傳統男性居多的料理界出頭也是不容易的,但我們依然認為她很有潛力。

沒想到,當我們真的讓她代理了一個區域的管理職時,卻傳出許多員工抱怨,覺得她斥責大家太兇了、對大家的要求也太嚴厲。我請她來談一談,她居然毫不修飾地激動對我說「員工本來就該這樣對待,他們難以適應是他們自己的問題。」

年輕人畢竟是年輕人,加上從來沒有受過正規管理的訓練,她心直口快地說出了自己的想法,殊不知就連這種說法都會被視為是離經叛道;倘若行為再過火一點的話,搞不好還會讓公司陷入不必要的勞資糾紛。

坦白說,我那時心頭上的第一個直覺反應也是「搞什麼啊!連什麼該做、什麼不該做的基本道理也不懂嗎」但我卻沒有說出口。說也好笑,事後我心裡想想,萬一當時我自己也口不擇言的把這句話說出口了,那我不也是就直接斥責她了嗎?那和她的管理失當有什麼不同?

因此,即使我心裡並不高興,我還是耐心地先聽她發洩完。接下來,在給她任何建議之前,我想聽聽她的想法,於是我就發問了一些問題。講到後來,她居然在我面前掉下淚來。

因為我聽到了她從高中還沒畢業前就要開始幫忙家計,去傳統餐廳幫忙時,那時的師傅都是打罵教育,所以她也從來不知道有什麼別的方式可以把一家餐廳管好…。

當我瞭解她的過去以及對今日這些行為的影響之後,雖然我沒有心軟,因為管理一家公司靠的不會是同情心,但我依然真誠地把她說的每一句話都聽進去。我接著請她設身處地,想想這樣可能造成的一些負面影響。

例如,年輕員工因此紛紛離職的話,只是讓她自己及其他還留下來的同仁累翻而已,不但自己不好過,而且等於是懲罰那些願意留下來和我們一起奮鬥的同仁而已,這是她想要的嗎?

接下來,我就分享給她一些我自己職業生涯中的例子,希望能讓她知道,很多時候我自己或許也不知道什麼才是最好的方法,但我如果只會照老一輩當年處世的作風來繼續做下去的話,或許就會產生更多遺憾了。

當時的我可以選擇斥責或處罰她,我甚至可以選擇直接拔掉她的管理職,但我沒有這樣做。好歹先讓自己傾聽對方的說法,我認為這是一個會讓整個團隊有機會更好的作法。

四、勝利依然優先:

或許你會想,喬丹萬一這樣做,喬丹就不是喬丹了啊!不要誤會了,喬丹追求的是勝利,而當我們在管理一個團隊時,無論採用何種方法,還是要讓團隊成員都清楚的知道,即使我願意採取任何可以讓大家更能接受的方式,但勝利依然優先(victory always come first);即使我們都知道勝利或成功不會一蹴可幾,也不可能一步登天,但我們要往勝利的目標邁進。

喬丹的故事,其實最讓當時年輕的我感動的一點,不只在於他多麼會飛,也不在於他拿下了多少座得分王,而是我看到了他歷經七年之後才終於奪冠,看到他當時抱著冠軍獎盃喜極而泣的畫面,真的讓人動容。

喬丹這個人有著種種的缺點,但他有件事是讓全球的球迷都難以忘懷的,就是他對勝利的渴望,並且會不斷的讓自己變得更好來爭取那個勝利。

我自己經常跟大家說,無論你待的公司或團隊平常相處的氣氛再好,但萬一整個團隊就是無法達成夠好的綜效,接著就很可能會在市場上被競爭者痛擊,而當那個遺憾發生時,大家其實都待不下去。

因此,市場上的贏家未必就必定會是個長治久安的好公司,但輸家卻可能連存活下去以驗證自己的經營理念,都沒有機會。

前一點最後提到的那個小故事,可能會讓人誤以為我鼓勵大家永遠給別人一個機會,但其實我也曾經在不同的公司爽快的就讓人走路,因為合則留、不合則去,彼此其實都不需要浪費彼此的時間。

因為勝利依然優先,所以我希望把自己的時間留給那些值得培養及值得被重用的人。或許表面上看起來並不公平,但就像一支球隊不可能每個人都有均等的時間可以上場一樣,也不見得每個人上場了就有球可打,萬一有人在我們這個團隊英雄無用武之地,無須覺得鐵定是對方不行,也不用執著於自己是不是沒有用人之明,趕快好聚好散,也許對大家都好。

還有另外一種情況,是在強調勝利依然優先的情況下,若還是有人抱著混吃等死的大鍋飯心態來上班,我們其實也不用恨鐵不成鋼的去磨練他,而連這個願意接受磨練的機會,都應該應先提供給別人,無須讓雙方相看兩厭。

同樣的,既然勝利優先,就同時也要知道自己到底是以個人的榮辱為優先,還是真以團隊的勝利為優先;就像許多NBA球員一樣,也有許多人要的不是一座得來不易的冠軍,他們可能追求的是本身薪水的極大化,又或者是自己能不能當家做主的權利,更有些人希望自己享有的是明星的光環。

這些期望都沒有錯,我們也無須說這些想法就是自私,因為每個人追求的都不一樣,而且每個人本來就應該要設法追求自己的利益。唯一要提醒大家的有兩點。

首先,每項好處都能享有固然最好,但假如上述這麼多選項中只能達成一項,你會選擇什麼?萬一清楚了這一點,你就不會汲汲營營,甚至有時候你居然可以達成自己想要的那一項,而又同時在另一項上的收穫也不錯,你這時就會更加感恩了。

舉例來說,萬一你追求的是份薪水最高的工作,而之後不但真有人願意付你那麼高的薪水,而當你上任之後,突然發現整個公司的人都很崇拜你、自己在那又工作的如魚得水,那當然更得珍惜而快樂無比。

最怕的是有些人什麼都想要、卻又什麼好處都不肯少拿,既想要被人尊敬、又想要名聲遠播,但又每一分錢都不想少賺、又同時想要父慈子孝的家庭和樂,這種人即使已經獲得了很多,卻永遠都不會滿足,到頭來只要在任何一方面出了點差錯,馬上就想要什麼人都騙的了,來掩蓋這個事實,像這種人離真正的滿足和快樂就會很遠,即使擁抱了冠軍金盃也改變不了他心靈的空虛。

另一點要提醒大家的,就是萬一你的目標真的就是單純的團隊勝利,那成功何必在我?又何必一定要所有人都能認同你拚死拚活的努力?讓自己享受冠軍的榮耀而無愧於心,懂得把光環給別人,才會讓大家都更願意為這個勝利而拚盡全力。

五、好教練會更重要:

不要忘記,喬丹即使對隊友極其苛刻,但當時的公牛有著菲爾傑克森,全隊都對教練五體投地,而喬丹本人也對傑克森推崇備至,甚至連第二度的退休都是因為公牛球團堅持不會再續約傑克森,連喬丹本人擺明了說自己不會為了傑克森以外的教練打球都沒用。

除了奮戰七年後終於勇奪冠軍,公牛第二度三連霸的最後一座冠軍也讓我深感敬佩。

站在經營管理的角度來看,萬一我自己聽到「即使你們打到82場全勝也沒用,我們明年還是會把球隊改組」這種話,哪還打得下去?別說奪得冠軍了,只怕連球季都沒打完、就急著想另謀出路了吧!

喬丹或皮本不怕沒有球打,但其他不那麼有名或有實力的隊友呢?他們會不會擔心自己的NBA生涯就此會提前劃下句點?在這樣的情況下,還能把一支球隊整合出該有的實力,菲爾傑克森的教練功力真的讓人只能感佩。

雖然自己的生涯因為在紐約尼克的鬧劇而顯得有些為德不卒,但傑克森起碼作為一位教練來說,他在公牛和湖人的成功卻依然讓人尊敬。因此,與其說喬丹有多麼的偉大,我認為起碼在帶領並整合一支球隊上,他真的也得多虧自己有傑克森這麼樣一位好教練。

而在一家公司或一個工作團隊中,又怎麼樣能算是一個好教練呢?

假如要借鏡NBA的話,我覺得有兩件事情是一個好教練的必備要件:

1. 他能讓球員樂於為他效命並拚盡全力
2. 他比誰都相信自己的球隊會贏。

不只當年的菲爾傑克森,《灌籃高手》中的安西教練也是如此。

反觀之,許多自詡為企業教練的人,只知道吹噓自己的指導方法有多行,還以為能看出別人的短板並給予一些如何改正的建議,好像自己就是個多麼了不起的教練了,這種人的水準其實算是等而下之的。

萬一你還真的遇上了這樣的一位教練,還是趕快幫自己找下一個球隊打球吧!不只NBA球員,我們每個人的職業生涯也都苦短,沒必要和一些無法提升層次的人窮攪和。

所以,喬丹到底是不是史上最偉大的球員?許多人根本在這部紀錄片前沒有看過喬丹打球,又怎麼會對這個問題有著公允的論斷呢?

就我自己主觀而顯然偏私的角度來看,假如用冠軍這件事來說,即使他是喬丹,那也不只是他一個人的成功,而是整個球隊的成功,甚至包含在紀錄片中被罵得臭頭的總管克勞斯,也是不可或缺的功臣。

然而,即使喬丹本人可能有著種種值得批判之處,作為一個球迷的我,還是要感謝他帶給我們的難忘回憶。

我不知道他是不是一定就會比詹姆斯、Kobe、張伯倫、或羅素更加偉大,但我相信且親眼見到,他的出現帶動了NBA席捲了全世界,更不要說讓 Nike 和之後的飛人喬丹品牌所掀起的商業效益了。即使在他之前的大鳥對決魔術強森,也沒能讓NBA變得那麼火紅。

所以假如你也愛NBA的話,起碼也得肯定喬丹所帶起的NBA風潮。在他之前無古人,而我們希望在他之後能有更多來者,為我們喜愛的NBA帶來更大的活力。

※本文獲作者授權轉載,原文出處
※作者簡介:鄭志豪,當過記者、送過快遞、賣過消費性用品、曾任知名輪胎亞洲區自行車胎銷售經理、知名連鎖餐飲總經理,現為講師,擅長針對各類型企業的談判、銷售、及團隊管理。通過美國哈佛大學談判學程(Harvard PON)、歐洲工商管理學院銷售管理(INSEAD LESF)認證。

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