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員工績效差、但怕盯太緊把人逼走...身為主管,你該怎麼做?

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2020.05.26 3,537
摘要

1. 小主管的普遍困擾,是對績效差的員工沒輒。多數基層主管囿於現況,不知該如何驅動組織成員,來自資源無法靈活調度及缺乏經驗。

2.「進化型組織」的成功關鍵之一,是主管的持續精進與自我成長,而「越級式主管培育」方法,對於長期提升組織的人才素質,會有非常明顯的助益。

Mark坐在座位上專注的盯著手機螢幕、雙手不斷迅速的移動點擊,渾然不覺身後有人站著,幾分鐘後,他的手機突然響起來電音樂…「你已經打到第幾關了呀?要不要把剛剛拿到的寶物賣給我啊?」

Mark嚇得以顫抖的聲音回說:「老闆...不好意思啦!我剛剛是在等客戶的電話,所以玩了一會兒手遊打發時間,我馬上出門去客戶那談訂單,下班前立刻跟你回報!」說完急忙掛上電話,奪門而出。

Alex雖然氣得牙癢癢,但卻沒有什麼具體的辦法可以立刻下手。

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除了開會盯業績、檢討拜訪進度、檢視業務對客戶的簡報與報價、真的也不知道還能再做些什麼。看一看自己的團隊,真的能夠上手的就這麼幾個業務,如果再把Mark盯到爆、逼到不爽,可能又是提出辭呈走人,那結果是自己會更累。即使Mark的業績也不好,但至少還不是整個團隊最差的,想想還是算了,再給他一些時間,看看能不能有起色。

缺乏驅動團隊的資源,是基層主管普遍的困擾

多數的基層主管為什麼會囿於現況,而不知該如何驅動組織成員呢?最大的成因,是由於資源無法靈活調度;其二則是因為缺乏經驗與方法,不知該採取哪些措施才會有效,深怕用錯方法反而會造成更大的問題。因此,即使現況不佳,卻也只能走一步算一步的拖著。

如果我們對這樣的情況坐視不管,不但不會改善,甚至會因為主管的不作為,而使得團隊的紀律與士氣同步受到影響,最後是企業或是整個組織,要為這個情況付出更高的代價。

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所以,作為企業的領導者,必須隨時關注每一位基層主管,及其所轄的的團隊是否有類似的狀況。例如:特定的同仁績效不佳,卻遲遲未見採取有效的改善作為;或是連續性考績屬於末段,卻未見任何處理;甚至是團隊發生重複出現的問題,而未能有效的解決...等等,都應該立即介入協助,或給予及時的指導與支援。

因為基層的主管,就是整個企業落實組織效能的關鍵,如果不能及時給予必要的協助,損失的不僅只是這一個基層單位。缺乏對基層主管的支持與培養,絕不會是一個局部性的問題而已。

超前部署,建立儲備資源機制

如前述,基層組織因為資源多數受限,因此一個小變動就會造成很大的影響。例如:一個只有5位業務的基層單位,如果有一位業務離職,就會減損20%的生產力,如果再加上業務離職後不能及時遞補招聘、或是遞補人員需要時間進入狀況才能接手,種種變數和考量,就會造成業務主管不敢、也不願意輕易啟動汰換人員的念頭。

若真是有不適任的人員,要靠基層主管的斷然決策,和絕佳的溝通協調能力及時有效地處理,坦白說,真的是過度苛求基層業務主管了!

但若是能從整個業務部門的角度思考,則同樣的問題不僅只是一個業務單位會遇到,而是每個基層的部門都可能會有類似的狀況。可以從整個業務組織的人才儲備著手,從根本上為基層業務主管克服這樣的障礙與困難。

舉例而言,具體的方法是:在一個設有不同部門的大型業務團隊(處級或事業群),除了依照產業或是區域劃分成立不同的業務部門以外,也可以設置一個「業務儲備部門」(backend sales team),動態的儲備在整個處級單位之下,維持此一部門占整體業務人力的5~10%,並以維繫既有客戶關係及支援前端業務部門為主要職責。

當有任何一個前端業務部門有業務離職,即可優先從此部門選派適合的人選遞補。如此,既可讓前端業務專注於新客戶開發,將比較庶務性質的工作降低負載,同時也可以保持客情維護、提升服務品質,更可以徹底解決基層單位因資源不足,而不敢輕易做人員淘汰的問題。

若是在非業務單位,也可以循類似的模式,以「儲備幹部」的計劃培養人才庫,讓各個部門不會因為資源調度的考量,而讓組織中劣幣驅逐良幣的情況一再發生。

「越級式主管培育」可提升策略思維的能力

數位轉型中所需要的「進化型組織」,最關鍵的元素之一,是基層主管的改變!我們必須讓基層主管從過去的慣性中跳脫,並且能夠具備更積極且全面性的策略思維。

因此,過去總以為基層主管所需要的就是基礎的管理技巧強化,例如:面試技巧、績效改善計畫(Performance Improvement Plan)等訓練,但其實在面對未來急速變化的轉型過程,每一個基層的單位,可能就是轉型構想的起源、甚至是影響成敗的關鍵。所以,我們要能提前培養基層主管的宏觀視野,給予足夠的「領導思維」建構,才能促成組織的快速轉型與高速成長。

對於組織中每個層級的主管,都應有提升層次的培訓,而不是只停留在當前的需求進行訓練。例如:擔任部級主管,就應該指派給予處級主管常態性需要具備的能力訓練,如此才能讓組織的人才與接班銜接不至於落後,同時也會讓策略性的思維自然地向上提升。

這就是「越級式主管培育」方法,對於長期提升組織的人才素質,會有非常明顯的助益。

綜合而言,「進化型組織」是數位轉型成功與否的關鍵,而主管是否能夠持續精進與自我成長,則是「進化型組織」是否成熟的最重要指標。

責任編輯:洪婉恬

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郭憲誌

郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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