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管理 | 創新策略

發現員工開一個專門「抱怨」的群組!Salesforce執行長這樣善用

撰文者:海爾‧葛瑞格森
非讀BOOK 2020.05.25 9,163
摘要

當Salesforce裡兩個高階主管聽到「大抱怨群組」的風聲時,就對執行長貝尼奧夫提過,還建議可能要採取一些干預行動,或許要打壓這個群組。他的反應,卻是要他們把這個群組動態投影在大螢幕上,讓他看個清楚。當他看到內容之後,馬上做了決定:「你們在開玩笑嗎?我需要這個。」

有一種培訓形式很有意思,那是企業軟體製造商Salesforce為其最大型客戶打造的創新諮商服務,名為「引爆」(Ignite)。這套軟體設計成不僅能提供流程,還能營造出適當的環境條件,讓管理階層可以對公司的未來得出共同願景。

這是一套包含六部分的方法,一開始,參與者要進行「問題與重構」的演練,其核心便是「問題大爆發」所使用的方法。舉例來說,在最近一次活動上,Salesforce的團隊就和新成立的波克夏海瑟威住宅服務公司(Berkshire Hathaway HomeServices)領導階層合作,一起提出正確的問題幫助這家新公司開始打造品牌,成為少數幾家同時身兼住宅仲介專營業者的房地產營運商。

這家公司要如何確保其銷售方式是可靠的關係性質取向,而非僅著重交易?前線員工該如何超越房地產經紀人的身分,成功成為受客戶信賴的顧問?這次的腦力激盪活動為波克夏海瑟威住宅服務的經理人帶來的益處,是讓他們有機會抽離經營企業的不間斷繁重工作,評估他們所從事的重要活動是否契合最重要的優先目標。

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換句話說就是:公司是否回應了正確的問題?執行長吉諾.布萊法里(Gino Blefari)與業務開發資深副總克里斯.史都華(Chris Stuart)之後發函給Salesforce的董事長兼執行長馬克.貝尼奧夫,說這次的活動在釐清策略方面的成效超乎他們預期,他們很有收穫。

如今,在Salesforce全球各園區內許多特別的地方都會舉辦這類「引爆」活動,這並非巧合。

比方說,舊金山的Salesforce塔(Salesforce Tower)大樓的61樓。這棟大樓是舊金山市內最高聳的建築物,擁有讓人目眩神迷的360度景觀,是其中一個貝尼奧夫所說的「歐哈納」(Ohana)之地;「歐哈納」在夏威夷語裡是「家人」之義。「歐哈納之地也是回報他人之地,」貝尼奧夫說,「宗教團體、非營利機構、非政府組織以及學校等等,在我們不用時都可以使用這些場所。」

為什麼夏威夷的文化基調成為Salesforce辦公室與企業文化中不可分割的一部分?這背後有個故事,同樣也和提問的價值有關。

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馬克.貝尼奧夫想到Salesforce創業概念的當下,恰好身在一個環境條件有利於提問的場合。時值1999年,業界還沒有任何人提供今日所說的企業雲端軟體服務。回顧當時,每一家大型企業都有龐大的資訊科技單位,肩負責任採購經營企業各部分所必要的軟、硬體,並安裝在適合的地方。

在此同時,亞馬遜和eBay這兩家以網站為主的消費導向企業大幅成長,讓科技界每個人都驚嘆。貝尼奧夫當時是甲骨文公司(Oracle)的高階主管,他正處於工作到精疲力竭的狀態,準備要休息一下。因此,他請了研修長假,前往夏威夷,每天都和當地人交流、和海豚共游,並讓自己的心思無拘無束,隨心所欲。

有一天他想到一個問題:現在我們已經有了網路,那為什麼我們還要下載與升級軟體,沿用向來的方法來操作硬體?考量網路的連結與簡化特質,提供軟體時何不以服務替代產品?

這段在夏威夷的時光,以及他自問的這個問題,後來讓他大為不同,也成為一家企業的起源,這家公司2018會計年度的營收上看百億美元。

自此之後,貝尼奧夫就大力倡導要先退回到提問模式,之後才邁向答案。

事實上,他想出一套由五個問題構成的題組,每當Salesforce要做銷售或未來營運的相關決策時,他就會拿出來運用,好讓團隊退一步來看。

這些問題是:

我們真正想要的是什麼?

對我們而言真正重要的是什麼?

我們要如何得到?

什麼因素阻止我們擁有?

我們怎麼才能知道自己已經擁有?

這五個問題的序列題組讓每個人都回過頭來重新思考願景(vision)、價值觀(value)、方法(method)、阻礙(obstacle)和衡量指標(measure),也因此,他們把這些詞的字首組合起來,將這套方法稱為「二V老媽」(V2MOM)。貝尼奧夫在訪談中告訴我:

在創新流程中,涉及大量的提問,接著是傾聽。Salesforce的創業基礎是一個很簡單的問題:為何商用軟體不能像書一樣,輕輕鬆鬆就能從亞馬遜網站上買到?之後,我們不斷推展這個問題。

我們看到人們如何在社交媒體上溝通與協作,也看到行動裝置愈來愈普遍,因此,我們問道:為何商用軟體不能像臉書的應用程式一樣?幾年前,我們看到消費用應用程式愈來愈聰明,於是我們問道:我們要怎麼樣才能讓商用軟體變得更有智慧?我們觀察世界上發生的事,自問:我們如何用新方法來應用?」

歐哈納之地有開闊的空間與讓人屏息的海陸美景;這是貝尼奧夫所做的嘗試,希望營造出適當的空間,讓大家更能廣泛提問。「如果你希望人們有不同的思維,」當我參訪其中一處歐哈納之地時,Salesforce「引爆團隊」的諾亞.富勞爾(Noah Flower)對我說明,「你就需要讓他們身在不同的地方。」

在此同時,這家公司的創辦史也是明顯易見的提醒,在在告訴每個人這是一間以創新起家的公司,而且必須不斷創新。歐哈納之地並非專門保留給高階主管使用,而是每個人都可善用的資源。有人在使用時,貝尼奧夫希望他們能吸收當中的訊息:一切都從問題開始,請繼續發問。

對我而言,Salesforce是一家很有趣的企業,貝尼奧夫則是一位很有趣的領導者,因為他在公司裡進行多層次的嘗試,以營造可以引發觸發性問題的環境條件。我現在提另一個好方法,附帶另一個好故事。

Salesforce有一套企業協作平台叫「聊聊」(Chatter),裡面有一個聊天群組叫「牢騷大鳴大放」(Airing of Grievances)。如果這聽起來不像公司正常來說會給內部社交軟體論壇使用的名稱,那是因為它是由最基層員工創造的。這裡會講的「牢騷」範圍很廣,從對公司生活各方面的抱怨、到工程師需要他人提供意見的難題都有。

這件事是這樣的:當Salesforce裡兩個高階主管聽到關於此群組的風聲時,就對貝尼奧夫提過,並建議可能要採取一些干預行動,或許要打壓這個群組。貝尼奧夫的反應,是要他們把這個群組動態投影在大螢幕上,讓他看個清楚。

當他看到內容之後,馬上做了決定:「你們在開玩笑嗎?我需要這個。」Salesforce的企業訊息事務資深副總裁艾爾.法吉翁(Al Falcione)告訴我,貝尼奧夫甚至養成習慣,當他在替Salesforce客戶的執行長做產品展示時,會把「牢騷大鳴大放」的頁面特別拉出來看。

這麼做讓法吉翁有點心驚膽戰,他不止一次對貝尼奧夫說過:「馬克,你真的想要把這個頁面放在螢幕上嗎?你根本不知道此時此刻大家會抱怨什麼,你要讓其他執行長看到這些?」但他說,貝尼奧夫的態度是「這就是我現在和公司保持連結的方式。我承受得住,還可以從中知道大家的難題是什麼」。

這給了他寶貴的連結感,他希望其他執行長了解,只要在公司裡安裝「聊聊」,他們也可以營造出這種感覺。(大家聽完這個故事後,如果覺得Salesforce的員工大鳴大放時不知道大老闆在看,那可和事實差遠了。貝尼奧夫偶爾會插一腳發表意見,釐清事實並消弭疑惑。他在自己的推特帳號(現在追蹤人數已經破百萬)上說:「我最喜歡的Salesforce內部群組就是『牢騷大鳴大放』!」)

Salesforce仰賴幾種外力運作,好讓問題源源不絕。

在多數公司,要運用如「問題大爆發」等演練讓員工參與非自然的行動,請他們提出更多問題,是一大挑戰。Salesforce到處都在使用這類技巧,而貝尼奧夫有一項更重大的使命,他想要把「讓大家提問」變成規則,而不是偶一為之的例外。

他在各處營造環境條件,讓他自己和同事們可以自然提問,而不是必須在特殊情況下才能做的事。

書籍簡介

創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題
Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life
作者: 海爾‧葛瑞格森
原文作者: Hal Gregersen
譯者: 吳書榆
出版社:時報出版
出版日期:2020/05/19

作者簡介

海爾‧葛瑞格森(Hal Gregersen)

海爾‧葛瑞格森曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事,現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。

他是一位勵志演講人,和許多知名組織合作,包括香奈兒、迪士尼、巴塔哥尼亞公司、聯合國兒童基金會以及世界經濟論壇,也獲得五十大管理思想家(Thinkers50)表彰為最創新的人之一。他寫過或與他人合作過十本書,翻譯成十五國語言,包括暢銷書《創新者的DNA:5個技巧,簡單學創新》。


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