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「景氣差也做到目標7成,該給你獎金!」老闆這樣看考核,有什麼可怕後果?

撰文者:劉潤
劉潤專欄 2020.05.07
摘要

1.疫情之下,各部門可能達不到原訂的指標了,要調整公司各部門的考核指標嗎?作者建議很可能做不到的目標,就應該適當調降,原因是什麼?

2.已經過去一季了,現在再調整指標,應該怎麼調才能讓所有員工、所有部門都認可,並有效激勵員工?

我是領教工坊(編按:中國首個專為企業家舉辦的私人董事會組織)1​​622私董會小組的領教,組員是分佈在全中國各地的企業家。我們本來每2個月聚一次,一次2天。現在,疫情期間,我們每週都在線上開一次私董會,密切關注大家的進展。

每次私董會上,我們討論的主題都是「怎麼辦?」

疫情之下,餐飲業怎麼辦?
家具行業怎麼辦?
現金流不足怎麼辦?
客戶退單怎麼辦?

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最近一周,我的一位組員提出:「疫情之下,下面各部門可能完不成定的指標了,怎麼辦?要不要調整公司各部門的考核指標?」

我給的建議是,如果確實完成不了,可以適當調整一下目標。

完不成的目標,應該降一下

當然,這次疫情,並不是對所有行業都是衝擊,有些行業反而獲得比以往更快的增長,更多的訂單。但是,對大部分行業來說,衝擊還是滿大的。

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所以我說,如果你心中大概率確定,原定的目標已經不大可能實現了,那還是適當調整一下目標吧。

為什麼?

如果作為老闆的你,都覺得完成不了,那麼,第一線具體做事的員工,更會覺得完成不了。最後,所有人都覺得完成不了目標,那這個目標也就沒意義了,也就失去了激勵員工的作用。員工沒有動力,整個公司的業績也肯定會受到較大影響。

我們舉個例子。

比如,你原來設的目標是100。現在這種情況下,很有可能,員工用同樣努力程度,卻只能完成80。這時,如果你不調整目標,員工就沒有動力了。

而目標是和激勵掛鉤的,如果你的激勵是和目標100掛鉤,那麼員工完成80和60,激勵可能區別不大。那麼他本可能有希望完成80的,也不努力了,最後到年底,他可能只完成60。

所以,這時為了企業更好的發展,我真的建議你,可以適當調整一下給員工訂的指標。

員工跳一跳碰得到的目標,才是好目標

可能有的老闆不認同這點。

他們會說:

給員工訂的指標,本來就是很難完成的。如果很容易完成,那還是激勵嗎?乾脆改成薪水好了。

激勵是發給超出預期的員工,我本來訂的目標,就沒想到員工能完成。沒想到員工竟然完成了。這樣完成不可能完成任務的員工,才值得獎勵。

不管承不承認,現實的商業世界中,真的有老闆會這樣想。

別說疫情這種不可抗力會導致員工完不成指標,就算沒有疫情,他們也給員工設置不可能完成的目標。因為他們特別相信一個道理:「取法於上,僅得為中;取法於中,故為其下。」

於是,很多管理者對下屬制定指標的想法是,我知道你完不成100,但是我還是要設100,這樣,你完成70也挺好。真設70你就只完成40,那我就損失了。

其實,這是一個很可怕的想法,我非常不建議這樣做。

為什麼?

一旦你這樣設定,到年底的時候,下屬拚盡全力完成了70,你也是認可的。這時,你就面臨了一個非常尷尬的選擇,你要不要給他發全額獎金?

要不要?

有些喜歡把這個權力掌握在自己手上的老闆,會對下屬說:「你盡力了,今年大環境不好,我們遇到了一些困難,在這種情況下,你還完成了70,很好。你努力了,獎金全部都給你吧。」

你的下屬特別高興,感謝你是個好老闆,你也覺得自己是個好老闆。

可如果你一旦這樣做,也就意味著從這一天開始,你已經用行動告訴你的下屬:目標不重要,讓老闆看到自己很努力,比完成KPI更重要。

第二年,你再去設定目標的時候,下屬還會重視嗎?

不會的。

他們只會重視,以後如何在老闆面前「表現」努力。

所以,什麼樣的目標才是好目標?

一定是員工跳一跳,可以碰得到的目標,而不是那種員工覺得無論如何都完不成的目標。

如何調整?

那你可能會問,現在一季度都過去了,再調整指標,應該怎麼調呢?畢竟以前,誰都沒遇到過這種情況。

這時,為了讓你的所有員工、所有部門對你的調整目標都認可,你就需要一個理由,不能拍腦袋隨口報個數字。

比如,2003年SARS的時候,我們這個產業整體降了15%,所以我們把目標也下降15%。或者,你可以參考GDP的增速預測。

我前些天看過摩根史坦利做的美國GDP預測。


美國2020年第一季GDP增幅為2.1%;第二季預計負增長2.4%;第三季預計負增長30.1%;第四季預計報復性增長29%。然後後面5個季度,都將獲得超出往年的增長。

這個數據意味著什麼?

意味著負增長之後,可能會有一個報復性的大增長,在中國也會有類似情況出現,只是比例是多少,我們還不知道。如果這個預測靠得住的話,這會給我們、給員工一個信心。

什麼信心?

就是雖然經歷疫情,業績經歷斷崖式下跌,就像摩根史坦利預測的一樣,負增長30.1%。但是後面會有一個報復性的大增長。拉平來看,美國的GDP全年可能還是有增長的。

所以,在設定目標的時候,你可以依據這樣GDP的預測,一是你有一定的依據,另外你也可以給員工一些信心。

當然,你可以依據其它條件,然後把整個業績考核指標打個8折、7折。除了簡單的降低考核目標,你也可以通過目標不變,增加一份特別獎勵給員工激勵。

什麼意思?

比如,員工原來完成100,可以拿到A元;完成80,沒有什麼激勵。

這時,你增加個疫情之下的特別激勵:今年完成80,就可以拿到一筆獎勵C元。如果能完成100,將獲得A+C元的獎勵。

疫情之下,不但不降薪,如果做的和每年一樣,還能額外多拿。

最後的話

可能有的老闆會不理解,為什麼明明完成了原定的目標,卻要比原定的獎勵多。畢竟公司不是慈善機構,完成多少業績給多少獎勵,都是經過科學計算好的。如果給更多的獎勵,那麼公司可能盈利就不多了。

確實,按照平時,完成100的業績,就應該只有A元激勵,但今年是特殊情況,是經過我們判斷大概率完成不了100,在這種情況下員工如果完成100,那一定要獎勵。

至於盈利不夠,甚至可能會虧錢,這個責任不應該由員工來擔,本來就應該你來擔。

你可能會說,憑什麼?

這就涉及到你和員工如何從公司分潤的。

員工,在公司拿的是優先利。完成工作,實現目標,就應該得到利益,不論公司盈利或者虧損;而你作為老闆,拿到的是優先之後的「剩餘分配權」,是劣後的部分。可能很多,也可能很少,甚至虧損。

但這都是你的事情,因為你要扛更大的責任和風險,這才是老闆應該做的。而只有做到這樣的老闆,員工才會真的信任你、跟隨你、愛戴你。

最後,祝福你和你的企業,在這魔幻的2020砥礪前行,完成目標。

那時,等待你的,將是整個春天。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:受疫情影响,要不要降低指标?

責任編輯:洪婉恬

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劉潤

劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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