商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱搜內容
現正閱讀
事情分出去,不會架空自己?Facebook副總:做主管,時間用在這3種事就好
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存

管理 | 領導馭人

事情分出去,不會架空自己?Facebook副總:做主管,時間用在這3種事就好

撰文者:卓茱莉
管理好書解讀 2020.05.04
摘要

1.主管難以「放手」的掙扎:如果真的把每一件事都分出去,這樣難道不是在架空自己?我對公司來說不就沒價值了嗎?

2.作者是Facebook產品設計副總,她分享了授權的經驗法則:哪些事應該交出去?哪些事則不該由其他人做?

精選金句:

人性會讓我們捨不得放下目前做的事。我們可能真心熱愛做那件事,也或者是喜歡自己很擅長那件事的掌控感。

我所認識最優秀的主管全都同意一件事:

讓傑出團隊成長的意思是你不斷想辦法取代自己,讓別人來做你目前正在做的工作。

舉例來說,你目前負責解決問題X,你可以找別人或訓練其他人,讓他們做得更你一樣好(理想上最好能超越你),你的團隊整體而言將更能幹,你個人也將得以接下更多挑戰。我一個朋友歸納成簡單的經驗法則:「盡量讓你的領導能力每年都能翻倍。」

這種事理論上聽起來很不錯,但實際做起來相當不容易,因為人性會讓我們捨不得放下目前做的事。我們可能真心熱愛做那件事,也或者是喜歡自己很擅長那件事的掌控感。

以前每個星期一,我會開一場全公司都參加的設計會議。我是在團隊還很迷你的時候想出那個點子,所以有辦法自己定議程,自己當主持人。我對這個每週儀式深感自豪,所有的設計師齊聚一堂,聆聽最新消息,參觀令人振奮的設計成果,歡迎新成員加入團隊。此外,老實講,以主事者身分看著自己的努力開花結果,那種感覺真是太棒了。

廣告

然而,擔任管理者的目的,不是滿足你個人的自尊心,而是為了改善團隊的表現。早期的時候,我發現我們需要打造社群,向彼此學習,所以主動召開這個每週會議,沒有其他人會去做這件事。然而幾年後,情況產生變化,團隊裡現在多了很多新主管,他們全都能主持這場會議。

我後來是在偶然的機會下,才把這個會議交給別人主持。我請育嬰假的時候,請幾位團隊同仁在我不在時代替我。等我休完假回公司,開會情況比我主持的時候還理想。報告人做了更充分的準備,簡報內容更有條理,就連迎新活動都感覺變得更有趣。

我就是在那個時候發現自己做錯了,我早該把這個會議交給其他人主持。我覺得非我不可,是因為那已經成為一種習慣,甚至是我的自我認同的一部分。然而,我不在的時候,接手的同仁帶來新氣象,興奮接受挑戰。放手後,我也有更多精力能用在其他的優先事項,這是多贏的局面。

廣告

授權的經驗法則,是把時間精力用在兩件事的交會處:

一、對組織來說最重要的事;
二、你做得比其他所有人好的事。

用這個原則來推論,你就會知道哪些事應該交出去:答案是你的部屬能做得跟你一樣好、甚至是超越你的事。

先前有幾位部屬向我建議,我們應該多做一點強化團隊關係的事。他們發現大家每天出家門後趕著上班,匆匆忙忙從一場會議趕到下一場會議,同事彼此之間不是很認識。我們能不能多做點什麼凝聚向心力?要不要辦點活動,例如中午聚餐、舉行展示簡報的學習時間或導師聚會?我覺得全部的建議都很不賴,但這方面不是我的強項(我訂婚後,未婚夫發現籌辦社交活動是我在世上最不喜歡的活動,例如準備婚禮)。

幸好,團隊裡的其他人正好相反,當初提起這件事的經理是社交高手,熱愛交新朋友,也喜歡呼朋引伴,所以我請他負責找出我們該舉辦的活動。他提議每個月舉辦一次「星期三之夜」,這個活動大受歡迎,後來不只是我們的團隊會參加,甚至成為地方設計社群的固定聚會。

至於你做的比部屬好的事,除非那屬於「最重要的優先要務」,或是你不認為部屬有辦法成功,否則依舊應該盡量交出去,過程中要提供培訓。

舉例來說,我因為當了比較久的主管,相較於團隊中的新手經理,我比較擅長棘手對話。那代表每當有人需要聽見不好開口的事,都該由我出馬去講嗎?絕對不是。比較理想的做法是每個人都逐漸改善給回饋的能力,大家一起進步。

這是一個典型的「短期VS.長期利弊」的例子。如果部屬通報你隨手就能解決的問題,你會很想脫口而出:「我來。」然而,如同諺語所言:給一個人魚吃,只能餵飽他一天,教會他捕魚將餵飽他一生。

哪些事則不該要其他人做?想一想組織的優先要務,唯有你能帶來的獨特價值是什麼?有的價值源自你的個人長處。

舉例來說,我擅長寫作,也因此多年來,從寫下職涯手冊與面試指南,一直到依據團隊打造產品時學到的心得,寫下內部備忘錄,利用寫作技能協助團隊製作文件,分享價值。

同仁A是營運專家,也因此我們設計團隊的複雜流程,大多由A負責, 例如聘雇方面的事務。此外,我的上司克里斯是我見過最能激勵人心的講者,也因此迎新活動上,由他第一個出面歡迎新員工,講解Facebook的使命與價值觀。

除了你的個人超能力,還有幾件事落在「對組織來說重要」與「你能增添獨特價值」的交會點:

●找出重要的事,讓大家知道:

你的職責橫跨的範圍比眾人廣,也因此你能在五花八門的事務之中,看出部屬看不見的模式。

幾年前,我發現我們近日推出的設計中,某些元素的用途是一樣的,但實際做出來的外觀和用法,卻不太一致,例如產品某部分的按鈕是深黑色長方形,其他地方卻是淺藍色的圓形。「上一步」的按鈕有的時候在頁面上方,有時卻在底部。這一類的不一致讓用戶感到產品不好用,因為無法預測模式。我發現這件事之後,召集團隊整理出共用的設計模式庫,所有人設計時使用相同的元素。

我們的團隊愈變愈大後,這個模式庫跟著成為愈來愈重要的工具,大家能以統一的快步調做事。

找到頂尖人才:

由於潛在的人選一般都有興趣和高階主管聊,你找到人才與把握住他們的機會比別人多。

我平日會參加產業活動,在大會上演講,吸引更多人加入我們的團隊。我告訴部屬,如果他們心中有感到興奮的人選,我很願意寄信給對方,在電話上和他們聊一聊。我有想招收的人才時,我的上司也會替我做這件事。不論你是執行長或前線經理,打造優秀團隊是你最重要的任務。

化解團隊裡的衝突:

想像現在有兩個不同的專案,分別由你的兩個部屬管理,兩個專案都人手不足。現在有一個新人加入你的團隊,你會把他分給哪個專案?

你不能要兩個部屬自己講好後,向你提議要把新人分給誰,因為他們兩個人的高度都不足以看見事情的全貌,不曉得最重要的事是什麼。他們將浪費時間試圖說服彼此,解釋為什麼自己的專案真的需要新人支援。這個決定該由你來下。

一定要讓底下的主管知道,每當兩個目標起衝突,或是不清楚優先順序,一定要立刻讓你這個上級知道。

有一次,我分享永遠都要想辦法讓自己「沒工作」的哲學, 一位部屬發問:「可是,如果真的把每一件事都分出去,這樣難道不是在架空自己?你對公司來說不就沒價值了嗎?」

問得非常好。我以前也問過那個問題。我反問提問的人: 「如果你把自己今日所做的所有工作,全部分配給其他人,你覺得就會天下太平,再也沒有問題需要你解決了嗎?」

我今日所做的工作,非常不同於剛起步的時候。每次我把一部分的工作分出去,就會冒出更多的事。只要你持續被目標激勵,希望團隊做到目前還做不到的事,地平線上還有新挑戰,你就有機會發揮更多影響力。新冒出來的事,通常是你還不是很擅長的事,也因此相較於你分配出去的已經很擅長的工作,你會感到不安。

然而,你的團隊人數與能力正在成長,身為團隊的管理者也必須成長,跟上團隊的腳步。不斷努力讓其他人代替你做事,是在製造你和部屬都能成長的良機。眼前是一座更高大的山,比上一座更嚇人。每一個人繼續努力攀爬,眾志成城,一起征服更遠大的目標。

書籍簡介

當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路
The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You
作者: 卓茱莉
原文作者: Julie Zhuo
譯者: 許恬寧
出版社:時報出版
出版日期:2020/05/05

作者簡介

卓茱莉 Julie Zhuo

頂尖的矽谷產品設計高階主管,她帶領的團隊設計出全球最受歡迎的行動與網路服務,每日用戶達數十億人。她在廣受歡迎的個人部落格「鏡中奇遇的一年」(The Year of the Looking Glass)談科技、設計、領導,文章同時發表於《紐約時報》(The New York Times)與《快公司》(Fast Company)。茱莉擁有史丹佛大學電腦科學文憑,目前與先生、兩個孩子定居加州。

詳情請見:JULIEZHUO.COM


責任編輯:洪婉恬

下滑載入更多報導
Facebook 主管 部屬 授權 會議 員工
管理好書解讀
商業周刊編輯部

你沒時間看的書,我們幫你提煉精華。
從組織用人、經營策略、數位轉型、財務/商業思維、創新趨勢,商業周刊編輯團隊從每一本厚重的商管書籍中,精華摘錄2~3道管理疑難,解決經理人的管理痛點。

廣告
留言討論