一張表，完勝OKR！TOYOTA、P&G都在用的目標管理工具...

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團，還是美商雅詩蘭黛集團，每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。

OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。

《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之後，緊緊抓住了全球經理人的眼球。作者約翰‧ 杜爾（John Doerr）以創投公司總經理身分，提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR，帶出強團隊》（Objectives and Key Results）也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文（Paul R. Niven）及班‧拉莫（Ben Lamorte）撰寫，提醒使用OKR 的注意事項。

OKR風靡企業卻不知怎麼用

看完書，你當然不知道要怎麼用！ 因為：

一、OKR的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來，你看完O（Objectives，目標）直接跳到KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式解說，讓沒有寫過這種工具表格的你，自然覺得無法連貫。

二、OKR缺乏實作示範
雖然書中大量的概念及思維，把工具的背景和想法說得清楚，但少有連貫性的示範及解說，縱使讀者使用書中提供的工具，也難以實際練習。

三、OKR無法貫穿執行
因為OKR只有兩層（O&KR），書中所提到的執行力，如何往下展到第三層，令人不解。因為有這樣的困惑，舉例來說，甚至某企業大老闆覺得OKR實在很棒，不忍放手，決定公司中高層用OKR，基層還是沿用KPI。結果，中階主管不但要填OKR，還要處理員工的KPI，然後OKR和KPI兩者評分到底如何串聯，完全搞不清楚。

四、不知如何修改OKR
知道要寫O（目標）但是不確定KR（關鍵結果）寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢，思路跳躍。另外，這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作？如果買了新系統，要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？

回到初衷：簡單學，學簡單的。

OGSM一頁就能簡單執行

工具是拿來使用的，不是嗎？其實，你應該要學的是：一頁計畫表。OGSM，這才是真正能執行的簡易工具法。

OGSM，我又稱它為「一頁計畫表」。

OGSM 根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理（Managementby Objectives，MBO）」概念，在企業願景之下，透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署在1969年以「目標管理」方法，進行專業分工，完成人類首度登陸月球的巨大計畫，算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。但其實早在1950年代，為了達到精實生產，由日本豐田汽車製造商所設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型。

只要一張工作表就能讓各單位理解，並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然，用大腦、用雙手、用隨手可取的方式，讓彼此溝通，不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單，所以人人可用。

OGSM後來被快速消費品產業龍頭寶僑公司所採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，可以快速修正策略，反應市場，集團下300多個品牌，14萬名員工，在清晰的企業願景下，讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上，各自獨立運作，期望能藉此快速回應消費者要求，應對市場變化。

不同於汽車產業，寶僑的通路都在零售業的大賣場，產品缺貨、貨品滯銷，將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格，讓經理人只需要投注2成到3成的專注力，即可獲得通路產業所需要的敏捷力，甚至可以主導消費者喜好和需求，輕鬆應戰市場。

除了日本豐田汽車、美商寶僑之外，OGSM也是美國可口可樂、德國福斯汽車（Volkswagen）、法國歐萊雅、法國希思黎（SISLEY）、荷蘭海尼根（Heineken）等跨國企業的策略行動計畫表。

由上而下展開願景、好執行

經過半個世紀，OGSM被各種產業、各種規模的企業運用和考驗，可惜一直未有人完整理出脈絡，一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司，後來創辦荷蘭商業開創家（Business Opener）顧問公司的馬克‧馮‧艾克（Marc van Eck）及艾倫‧林豪茲（Ellen Leenhouts）以《好企劃一頁剛剛好》（The One Page Business Strategy）一書，將OGSM的執行及做法集結成冊，這項深藏在企業的執行力神器終於問市。

OGSM包含四個項目：O（Objective，最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核），它「完勝」其他工具學的理由如下：

一、只要一張紙，就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於，可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景，一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景，設定目標，展開工作計畫，卻不至於失焦，而且更容易展現具體結果。

二、OGSM對準願景，層層展開
OGSM將理想願景放在最上層，接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy（策略）成為下一層員工的Objective（最終目的），上一層的Measure（檢核）成為下一層員工的Goal（具體目標）。有層次，而且由上層而開展至下一層，讓員工承接主管的想法，具體呈現策略思維。

三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM以「策略」為主，因此不是只看目標，這張表格還會告訴員工「目標在哪裡？」以及最重要的是「該如何完成？」員工不會為了達標，沒有頭緒地亂找資源，亂走策略。

四、OGSM著重行動計畫
OGSM中相當著重執行，因此在Measure（檢核）中藏著Dashboard（衡量指標）和Plans（行動計畫）。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是，可以讓最基層員工看到，自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與，展現出「想要變得更好」的驅動力。

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書籍簡介_OGSM打造高敏捷團隊

OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！

作者：張敏敏
出版社：商業周刊
出版日期：2020/04/30

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作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團，包括台灣歐萊雅集團（L'Oréal）、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）台灣分公司、日商資生堂集團（SHISEIDO）等，分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、賓士汽車（Mercedes-Benz）、雅虎奇摩（YAHOO！）、廣達電腦（Quanta）、精英電腦（ECS）、美商英特格（Entegris）、ZARA、安侯建業聯合會計事務所（KPMG）、索尼（SONY）、蘭蔻（LANCÔME）、Swatch集團、歷峰集團（Richemont）等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域，超過18年的實戰累積，著有《絕對成交勝經》。

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責任編輯：林采怜
核稿編輯：張勝宗