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一張表,完勝OKR!TOYOTA、P&G都在用的目標管理工具...

(來源:shutterstock)
撰文者:張敏敏
商周讀書會 2020.04.29

推薦理由
OKR風靡各大企業,但因其思路轉折交代不清、無法貫串執行,到底該如何操作也帶來許多疑惑。作者以其多年的外商工作及輔導台灣300家企業進行管理的經驗,告訴你真正能執行的簡易工具法,並教你寫出屬於自己的OGSM。

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團,還是美商雅詩蘭黛集團,每次週會、月會時只要透過一張計畫表,就可在內部、外部快速溝通,並進行修改。

OGSM系統是行之已久的工具,它協助我們度過許多市場難關,幫助快速進行溝通,讓公司員工覺得把事情做完最重要,但是少了相互指責。

《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters)在2018年4月出版之後,緊緊抓住了全球經理人的眼球。作者約翰‧ 杜爾(John Doerr)以創投公司總經理身分,提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR,帶出強團隊》(Objectives and Key Results)也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文(Paul R. Niven)及班‧拉莫(Ben Lamorte)撰寫,提醒使用OKR 的注意事項。

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OKR風靡企業卻不知怎麼用

但是我看完市面上所有關於OKR,包含中、英文版的相關書籍和報導之後,我的頭開始發疼。心中興起疑問─我不知道這個工具要如何使用!

看完書,你當然不知道要怎麼用! 因為:

一、OKR的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來,你看完O(Objectives,目標)直接跳到KR(Key Results,關鍵結果),此種跳躍式解說,讓沒有寫過這種工具表格的你,自然覺得無法連貫。

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二、OKR缺乏實作示範
雖然書中大量的概念及思維,把工具的背景和想法說得清楚,但少有連貫性的示範及解說,縱使讀者使用書中提供的工具,也難以實際練習。

三、OKR無法貫穿執行
因為OKR只有兩層(O&KR),書中所提到的執行力,如何往下展到第三層,令人不解。因為有這樣的困惑,舉例來說,甚至某企業大老闆覺得OKR實在很棒,不忍放手,決定公司中高層用OKR,基層還是沿用KPI。結果,中階主管不但要填OKR,還要處理員工的KPI,然後OKR和KPI兩者評分到底如何串聯,完全搞不清楚。

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四、不知如何修改OKR
知道要寫O(目標)但是不確定KR(關鍵結果)寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢,思路跳躍。另外,這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作?如果買了新系統,要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯?

回到初衷:簡單學,學簡單的。

OGSM一頁就能簡單執行

工具是拿來使用的,不是嗎?其實,你應該要學的是:一頁計畫表。OGSM,這才是真正能執行的簡易工具法。

OGSM,我又稱它為「一頁計畫表」。

OGSM 根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理(Managementby Objectives,MBO)」概念,在企業願景之下,透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署在1969年以「目標管理」方法,進行專業分工,完成人類首度登陸月球的巨大計畫,算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。但其實早在1950年代,為了達到精實生產,由日本豐田汽車製造商所設計及執行的工作計畫表,就是OGSM最早的雛型。

只要一張工作表就能讓各單位理解,並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然,用大腦、用雙手、用隨手可取的方式,讓彼此溝通,不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單,所以人人可用。

OGSM後來被快速消費品產業龍頭寶僑公司所採用,成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息,可以快速修正策略,反應市場,集團下300多個品牌,14萬名員工,在清晰的企業願景下,讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上,各自獨立運作,期望能藉此快速回應消費者要求,應對市場變化。

不同於汽車產業,寶僑的通路都在零售業的大賣場,產品缺貨、貨品滯銷,將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格,讓經理人只需要投注2成到3成的專注力,即可獲得通路產業所需要的敏捷力,甚至可以主導消費者喜好和需求,輕鬆應戰市場。

除了日本豐田汽車、美商寶僑之外,OGSM也是美國可口可樂、德國福斯汽車(Volkswagen)、法國歐萊雅、法國希思黎(SISLEY)、荷蘭海尼根(Heineken)等跨國企業的策略行動計畫表。

由上而下展開願景、好執行

經過半個世紀,OGSM被各種產業、各種規模的企業運用和考驗,可惜一直未有人完整理出脈絡,一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司,後來創辦荷蘭商業開創家(Business Opener)顧問公司的馬克‧馮‧艾克(Marc van Eck)及艾倫‧林豪茲(Ellen Leenhouts)以《好企劃一頁剛剛好》(The One Page Business Strategy)一書,將OGSM的執行及做法集結成冊,這項深藏在企業的執行力神器終於問市。

OGSM包含四個項目:O(Objective,最終目的)、G(Goal,具體目標)、S(Strategy,策略)、M(Measure,檢核),它「完勝」其他工具學的理由如下:

一、只要一張紙,就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於,可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景,一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景,設定目標,展開工作計畫,卻不至於失焦,而且更容易展現具體結果。

二、OGSM對準願景,層層展開
OGSM將理想願景放在最上層,接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy(策略)成為下一層員工的Objective(最終目的),上一層的Measure(檢核)成為下一層員工的Goal(具體目標)。有層次,而且由上層而開展至下一層,讓員工承接主管的想法,具體呈現策略思維。

三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM以「策略」為主,因此不是只看目標,這張表格還會告訴員工「目標在哪裡?」以及最重要的是「該如何完成?」員工不會為了達標,沒有頭緒地亂找資源,亂走策略。

四、OGSM著重行動計畫
OGSM中相當著重執行,因此在Measure(檢核)中藏著Dashboard(衡量指標)和Plans(行動計畫)。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是,可以讓最基層員工看到,自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與,展現出「想要變得更好」的驅動力。

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書籍簡介_OGSM打造高敏捷團隊

OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!

作者:張敏敏
出版社:商業周刊
出版日期:2020/04/30

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作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團,包括台灣歐萊雅集團(L'Oréal)、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)台灣分公司、日商資生堂集團(SHISEIDO)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、雅虎奇摩(YAHOO!)、廣達電腦(Quanta)、精英電腦(ECS)、美商英特格(Entegris)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、蘭蔻(LANCÔME)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,著有《絕對成交勝經》。

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責任編輯:林采怜
核稿編輯:張勝宗

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