「忠誠度」，其實是假議題：疫情下怎麼留住人才？重要的是滿足5種員工需求

在疫情影響下，「緊急辭職信怎麼寫？」 成了瀏覽器搜索條目的前排，「疫情之後就辭職」 的討論樓層也在論壇越建越高。

不僅僅是國內，截止上週，美國已有660萬人提交失業報告，其中不乏大量自願離職者，因為疫情期間的失業補貼多於他們的原有工資。

網友也調侃到：「疫情是塊照妖鏡，也是試金石，是測試員工忠誠度的神器。」

其實不僅僅是現在疫情期間，以前也經常有人問我：「員工忠誠度和聰明程度該怎麼平衡取捨？企業應該選擇忠誠度高但不太聰明的員工，還是聰明但忠誠度低的員工？ 」

追求優秀員工的穩定性一直是每一個企業的內在訴求。但如何抉擇和平衡員工的忠誠與能力，一直是企業招聘和管理的難題。

忠誠和聰明，其實是兩個維度的事情，我們可以用 「二維四象限方法」 辯證的思考這個問題。

我們把一個員工的忠誠程度設為橫軸，聰明程度設為縱軸，就得到如圖四個像限。

面對第一象限中既忠誠又聰明的員工，當然是首選；第三象限中既不聰明也不忠誠的員工，當然不選。

我們糾結的其實是第二象限和第四象限的員工，聰明但不忠誠，或者忠誠但不聰明。

面對兩難，我們該怎麼選？

忠誠度是個偽命題

我們先來說第一個維度——忠誠。

如今員工忠誠度低、離職率高成了普遍現象。

據智聯招聘2019年發布的《僱傭關係趨勢調研報告》數據顯示，超過七成（74.2%）的員工三年之內與企業分道揚鑣。

其中 38.6% 的員工的工作年限不滿一年，35.6% 在一至三年間，僅有 24.5% 的員工在一家企業工作超過三年。並且，有 65.4% 的職場人士表示預計自己三年之內就會跳一次槽。

調查中，52% 的員工表示如果有更好的機會就會離開，17.7% 表示對公司沒什麼情感，隨時可以走。

如此趨勢，也應證了那句「鐵打的營盤，流水的員工。」（編按：原為「鐵打的營盤，流水的兵」，比喻部隊裡年年都有新老交替，後引申為人處的位置有所變化。）

高居不下的離職率不僅提高了企業的用人成本，也增加了組織效能的提升難度。

因此，很多企業，把 「員工忠誠度」看得很重，把忠誠看成是好員工的一種品質，甚至是一種企業文化。

但其實，「員工對企業的忠誠度」和「企業對員工的吸引力」是一組概念，不能拆分。

忠誠，只是企業的實力和企業家的魅力在員工心目中的一個投射、一種結果，從而形成的員工對企業和企業家深度認可的一種心態。

員工忠誠度是用來衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對員工提要求的一把刀子。

領教工坊（編按：中國首個專為企業家舉辦的私人董事會組織）創始人肖知興教授說過，員工與企業家本質是合夥關係，而企業是這個合夥關係的共同體。

這種共同體有三種形態：利益共同體、事業共同體、命運共同體。

一個優秀的員工會留在你的公司，必然是因為上面的三個原因之一。請不要把這三個中間的任何一個原因，幻想成是員工單方面對企業的忠誠。

所以，忠誠度，我一直認為它是個偽命題。

忠誠，不是企業對員工的要求；忠誠，是員工對企業的打分。

態度優先，培養能力

說完了忠誠，我們再來說說第二個維度——聰明。

當我們糾結二四象限中的員工時，我們是將「聰明」與「忠誠」放在一起比較。但由於忠誠度是個偽命題，所以我覺得更準確的衡量標準是把「能力」與「態度」放在一起比較。

我們可以把態度、能力、業績之間的關係用一個公式來表示：能力 x 態度 = 業績

兩個要素都十分必要，但如果只能選一個，那麼態度優先。為什麼呢？

假設一名員工的正常能力是10分，加上好的態度，他就很可能保質發揮到10分，甚至超額發揮；但如果這名員工態度很差，他多半只能把10分的能力發揮出8分或以下的水準。

所以，當面對能力與態度的衡量時，有一句訣竅：“Hire for attitude; train for skills.” 雇用態度好的人，然後培養他的能力。

一個人的能力有機會通過培訓來提升，但是要培養其誠信、堅韌、自律、求知若渴等等的態度會十分艱難。

所以，面對態度好能力弱的員工，不要低估他的價值。你應該先請他們上車，然後培養使用。

而態度差能力強的員工，可能成為你的「定時炸彈」。如果非常情況下一定要聘用，你應該將其放在非核心職位，限制使用。

企業該如何留住員工？

疫情期間很多企業選擇凍結或取消招聘。在沒有新力量輸入的時候，留住並最大化激發現有員工的能力變得更加重要。

那麼，企業該如何能挽留住員工呢？

多給錢可能是很多人的第一反應。當然薪資是很重要的，但很多人離職也不完全是因為錢少，還有可能是因為「心」委屈了。

企業只有針對不同的員工、滿足不同的需求，才能真正挽留住員工，激發員工善意。

那麼如何滿足不同員工的需求呢？我們可以用下圖中的「馬斯洛5層次需求理論」來分析一下。尤其是疫情期間，如何針對不同員工的不同需求，留住員工？

員工首先要生存。對吃頓火鍋都要等到過節的員工，激勵沒什麼花俏的招式：給錢。

在這個需求級別的員工，你和他談夢想會被抵觸：別和我談夢想，我的夢想，就是不用大清早去超市排隊、買打折雞蛋。疫情期間，保證員工的基本薪資發放，幫助員工活下去，員工才有能力幫助企業活下去。增加工資、改善勞動條件、給更多假期，就是給第一層員工最好的激勵。

員工如果總提心吊膽，天天擔心自己的工作會不會明天就沒了，那麼公司的願景、使命、價值觀和他沒有半點關係。他只會想：千萬不能生病，不然立刻捲鋪蓋走人。尤其是如今疫情期間，給員工提供安全的工作環境，關心每一位員工及其家屬的健康狀況、贈送健康包，讓員工安心工作。各種福利、保險、嚴格執行的規章制度，是對提心吊膽的第二層員工最好的激勵。

別發旅行津貼，而是組織大家一起去旅行；別發兒童節禮券，而是組織員工辦親子活動；別發健身補貼，而是鼓勵員工每天鍛煉，然後舉行運動會。

把社會需求發成購物券，是企圖用第一層的激勵去滿足第三層的需求，這樣收效甚微，甚至適得其反。

疫情時期，無法安排線下團體活動，這時安排團隊線上創意團建（team building）或許是一個不錯的選擇。例如，團隊創意影片拍攝大賽、團隊文化T-shirt設計大賽、團隊線上逛畫展，等等。讓第三層的員工融入集體、感受到歸屬，就是最好的激勵。

前微軟中國總裁唐駿和我分享過他的一個小故事。當他還是個小經理時，有次微軟全球CEO Steve Ballmer從他身邊路過，問了句：“Jun, how do you do？” 唐駿說，你知道嗎，我當時骨頭都酥了。從此，他強制自己記住每個員工的名字、學校、職位等等。疫情期間，遠端辦公成了常態。團隊管理者可以積極和員工溝通，關注到員工的貢獻和困難，肯定其獨特的價值。滿足尊重需求，能讓員工感受到自己的價值被重視、自己的貢獻被尊重、自己和公司是一個共同體。

面對處於最頂層的人，別說：我有個賺錢的好點子，要不要一起來？你要說：你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界？

對於比爾·蓋茲來說，唯一能激勵他的可能就是自我實現，比如解決一下第三世界國家的貧困問題、攻克一下愛滋病、在疫情期間為更大的社會共同體做貢獻、找尋全球化的解決方法等等。只有讓擁有最頂層需求的人不斷釋放自身潛能、持續為更高價值的目標奮鬥，才能真正滿足他們實現自我、超越自我的需求。

最後的話

篩選並留住優秀的人才是企業管理的一個關鍵。

面對態度好、能力強的員工，一定要以最優的條件，高配錄用；
態度好、能力弱的員工，要培養使用；
態度差、能力差的員工，堅決不用；
態度差、能力強的員工，非必要不用，如果要用，必須嚴格限制使用。

企業應避免強求「員工忠誠度」，而是需要針對不同員工，滿足其不同的需求。切忌簡單粗暴的用滿足低層次需求的手段去應付有高層次需求的員工。忠誠，不是企業對員工的要求；忠誠，是員工對企業的打分。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：我为什么说员工忠诚度是个伪命题？

責任編輯：洪婉恬