高齡住宅，竟讓老出版商扭轉連虧19年劣勢！功臣是一群「養樂多媽媽」業務？

日本在二戰後，一家專門出版教科書、中小學生課外讀物的出版社「學研」，業績隨著戰後嬰兒潮蒸蒸日上，許多台灣哈日族喜歡的叢書《大人的科學》，也正是學研的出版品。目前，學研投入附教學服務的高齡住宅，利用製作教材的經驗，開發出讓老人家可以持續動腦的各式書籍及活動。現在，學研全日本有超過 5,000 名的員工，以及 136 個高齡服務設施，2019年創下了 1,405 億日圓（約合新台幣392億元）的營業額，淨利高達 45.2 億日圓（約合新台幣12.6億元）。但是很多人不知道，這家公司曾經面臨關門的危機。

時間回到2009 年，受少子化以及人口高齡化的影響，學研收掉經營了一甲子的「科學學習」部門。不過，就在該部門解散前，團隊發現高齡市場對於大腦活化的需求，向公司提出建議，才有了學研現在打造高齡住宅的成績單。

幕後的關鍵功臣，是一群全為女性的業務，就像是台灣人熟悉的「養樂多媽媽」——每天一早，她們都帶著一箱科學叢書以及課外讀物，騎著腳踏車挨家挨戶拜訪，由於這群「學研媽媽」與學童的母親年紀相仿，所以更容易從兒童教育切入話題，引起共鳴。

而這群「學研媽媽」的建議之所以能受到公司重視，就得談到學研轉型成功的關鍵人物：現任社長宮原博昭。

從基層打拚，扛下連續虧損19年的公司重任

宮原 27 歲那年，負責開發兵庫縣內願意提供給學研開辦「學研教室」（補習班）的地點。當時這項業務才剛啟動沒多久，加上民眾對於學研的印象不高，在業務推廣上自然受到不少阻力。為了達到公司要求將學生從 1,800 人提升到 1 萬名的目標，宮原每個月至少要辦 20 場說明會，但會場經常一個人也沒有。宮原不氣餒，他把說明會舉辦的時間，提早一個月以廣告傳單宣傳，好不容易達到一年開設 140 間教室的目標。

就在宮原準備鬆一口氣的時候，1995 年發生了阪神大地震，宮原負責的兵庫縣剛好就在震央，而他開設的學研教室就有 4 名學生不幸罹難、超過 3,500 名學生沒辦法到教室上課。宮原因此向公司高層提出，是否可以提供三個月的教材及學費全免，讓學生繼續學習？高層的回答卻是：「這不是你這個層級來想的事情。」

這句話，代表著學研就像傳統的日本企業，官大學問大，不重視基層及第一線員工的聲音。此次經驗，讓宮原決定要爬到公司的最高層。

經過了十幾年的努力，宮原好不容易成了全國業務主管，但是那時候的學研因為少子化影響，業績已經連續 19 年負成長。 2010 年，宮原被叫到社長辦公室：「宮原，下一任的社長交給你做。」他好奇的問：「為什麼是我？」當時的社長也不避諱地說：「現在公司的狀況，也只有你敢接社長這個位置。」就這樣，宮原被認為不會陣前脫逃，而被賦予了重任。

轉型親力親為，重視基層聲音

宮原接任社長後，先停辦不賺錢的雜誌，接著重新整併分散在日本各地的學研教室。不過畢竟是裁員整併，多少會招來公司內部的怨言及攻擊，宮原全都親力親為進行整併工作。花了一年，才逐漸降低超過2 億日圓的赤字。

另一方面，對宮原來說公司會面臨長達 19 年的虧損，最大的原因是不重視基層層員工的聲音，為了不要重蹈覆轍，宮原在規劃新事業前，更重視站在前線員工的意見。他在公司內部實行了「 G1 獎勵辦法」——即使是新進員工，都可以用一張 A4 紙寫下想法，只要被採用，就有一定的獎金。前述提到的那一群「學研媽媽」，就是動員基層員工想像力的成果，也是學研業績最後能 V 字反彈的主要原因。

軍校出身，將作戰策略落實於轉型

宮原身為一個軍校生，又是公司中途採用的員工，卻能在公司內部受到重用。他回憶，以前在防衛大學唸書的時候，老師曾教他們：作戰要從「戰略」、「戰術」以及「戰鬥」三個層面下手。

「戰略考慮的是外部環境的變化，放在學研上看，就是少子化以及向海外發展；在戰術面，考慮的則是判斷目前環境的優劣以及手上資源如何整合；最後，戰鬥指的就是要派誰去？去哪裡？提供哪些商品？公司高層決定了戰略目標，正確評估公司的戰力，然後交給部下進行戰術以及戰鬥的部署。」

在宮原的觀念裡面，公司經營就如同作戰，只要把戰略確定，透過戰術、戰鬥不斷的試錯，直到達到戰略目標完成為止。這也就是為什麼宮原可以把一家原本只做教科書的出版社，成功轉型，打進了高齡市場。

責任編輯：洪婉恬