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管理 | 數位轉型

先別談數位轉型...行銷還依賴EDM?你該擔心:公司的數位溝通能力,已經落後

撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2020.03.24 5,798
摘要

1.數位轉型的時代來臨,企業資料分析與整合能力決定「資訊力」、數位溝通能力決定「行銷力」、組織進化能力則決定了「創新力」。
2.「變形蟲組織」已經不足以因應快速進步與變化的時代,企業可以從這3方面著手,建立組織的進化能力。

Frank走進機房監督著工程師逐一將主機下架,心裡卻有著一點微微的不安與擔心,回想這機房中的一切都是自己一手打造出來的,但現在也在自己眼下一一被淘汰。

公司從兩年前開始就將系統資料放到雲端上儲存 (Cloud Storage),因為實體的機房建置必須每隔幾年就要有新的投資,不僅是硬體的效能提升、軟體的License,還要不斷增加系統維護的人力。所以,老闆在每年要求控制預算都不見成效的情況下,選擇了啟動「公司數位轉型計畫」,將系統往雲端服務(Cloud Services)上移轉。

除了隨時可以依照公司的使用量而彈性擴充,更因為可以隨著淡、旺季而臨時加租或減租,整個資本支出可以有效控制,更可以將資訊設備投資費用化,有效的提升了公司的經營效率與績效。然而,也因為如此,Frank所帶領的IT部門原有負責的工作,隨之受到衝擊與變革。

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近年來「數位轉型」的風潮正快速的席捲政府、企業、及各種型態的組織,但不論正反兩面的評價差異如何,不可逆的趨勢卻是越來越多的。民眾、消費者和企業已經脫離不了「網路」、「社群」、「數位化」,而這樣的趨勢究竟為企業帶來什麼樣的改變?作為企業的中階主管又應該做好什麼準備呢?

數位轉型帶來的改變

新技術所帶來的改變雖然不是一夕生變,但是隨著網路技術的突飛猛進、頻寬價格迅速滑落,使得「網路」已然成為所有企業經營的關鍵基礎。但真正的挑戰是如何透過網路創造出企業的優勢,而不是將網路視為工作而已。

另一方面,也因為「共享經濟」的概念迅速發展成型,企業必須專注於整合與應用,並善用虛擬化的特性,才能夠真正發揮數位轉型的效能。所以,我們可以預見幾個重要的改變趨勢:

一、企業資料分析與整合能力(Data Analysis & Integration)決定「資訊力」:過去一般中小企業無力做龐大系統的投資,所以「資訊力」 無法和大企業競爭,但未來這將不再是屏障,因為透過網路與雲端服務的供應,即使是中小企業也能擁有與大企業相同的IT效能,但差別就在於對於資料的分析與整合能力。

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二、企業的數位溝通能力(Digital Communication)決定「行銷力」:如果你的企業仍以e-DM、E-Mail、Web-Site 作為和客戶溝通的主要管道,哪麼你真的必須擔心自己公司的數位溝通能力是落後的!

今天已經是一個3A (Anytime、Anywhere、Any Devices)+Social 不中斷的時代,誰擁有數位溝通能力,誰就能帶動潮流,所以「e化」並不代表已經真正的「數位化」,唯有融入創新且貼近客戶的思維,才能夠真正打破框架,獲得虛擬世界的力量。

三、企業的組織進化能力(Organization Evolution)決定「創新力」:如果一個企業在過去3~5年從未進行過組織調整,或是經營決策人員從未Job rotation(工作輪調), 代表著這個公司是穩定嗎?舒適嗎?還是已經缺乏進步的動力?

在今天技術與觀念快速進步與變化的時代,過去所謂的「變形蟲組織」(Amoeba Organization)已經不足以因應了!企業必須能夠有不斷否定自己的過去、及自我反省的能力,並且快速敏捷地為下一個進步做出主動的反應,這也是企業能否創新進步的關鍵,而我們將這樣的主動改變稱為「組織進化能力」。

該如何建立一個「進化型的組織」?

過去多數的企業成長都是由上而下的驅動,企業會先有一個強勢的領導者,並且因為他的高瞻遠矚,所以才能帶動一個公司的快速與巨大的成長,也因此,許多企業願意高薪挖角其他公司的執行長來救火,或是扮演少康中興的救世主。

今時今日,這樣的戲碼仍在不斷上演,雖然成功的案例不少,可是有更多失敗的例子卻很容易被忽略掉。

數位轉型當然需要公司的領導者強力的支持,但更重要的事情是:培養組織能夠自主轉型的動能,就如同人的免疫能力一般,經過外來的刺激之後,就能激發出更健全的自我防禦與修補能力。因此,下列幾點可以作為建立組織進化能力的參考:

1. 真正了解我們的客戶:透過外部的力量檢查企業仍不夠進步的地方,特別是客戶對企業的觀感。不要再「諱疾忌醫」的只做一些自我安慰式的年度客戶滿意度調查,可改變成更「數位化」的方式。

例如:透過即時通訊軟體、讓每一個客戶都隨時反饋對我們的建議,或是透過社群、粉絲專頁的經營,充分即時掌握客戶的喜好,適時的調整企業的組織與人才,以因應客戶的期待。

2. 善用基層與年輕世代:創新的世代就是拋棄陳規、打破框架的世代,不要因為既有的制度與規範而侷限企業創新的可能,鼓勵創新和改變,對於錯誤的嘗試給予包容,勇於授權給基層與年輕世代,讓創意的種籽可以在組織內萌芽、成長。

3. 讓組織維持在活水狀態:要讓組織中的「重要人才」、「關鍵職務」都不斷地有超過一個以上的可替代人選,並且應避免讓特定的人在一個固定的職位不變動,因為唯有讓人才經歷不同的領域、挑戰和學習,才能夠真正產生組織的相互融合與團隊合作;反之,則會造成山頭與派系林立,人才無法真正被發掘,也無從發揮。

每一個企業都設置有HR (Human Resource),但多數聚焦在招聘、教育訓練和少部分勞工關係的處理,較少有企業會投注心力去關心組織的結構性問題。其實,若能夠有效的運用上述的方法,並搭配上比較積極的激勵方法,例如:即時滿意度的獎勵、內部創意提案競賽,或是職務輪調的獎勵等,就能逐步建立企業進化型組織的文化與氛圍,以滿足企業數位轉型的需要。

歡迎加入作者的臉書粉絲專頁,留言與分享您的意見。

責任編輯:洪婉恬

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郭憲誌

郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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