訂單被砍、庫存太滿...現在促銷最沒必要！解讀財報三表，企業第一要務是什麼？

疫情造成的各行業財務影響和傷害正逐步擴大，首當其衝的是訂單減少而影響企業營收，但短期不被注意、卻更嚴重的，反而是取消訂單和庫存去化不夠快，所造成的現金流量問題和未來的營運風險。

現在就針對資產負債表／損益表／現金流量表來想看看，一個疫情所造成的短期或長期影響。

一、訂單減少

減少的訂單幅度，隨疫情增溫日益嚴重，除了對於營收立即影響外，還有現金流量的影響。

以損益表的角度，收入扣除成本（變動成本）及固定成本，會看到當期的損益情況。以這次疫情來說，因為發生在過年期間，對零售業、餐飲或旅遊業都屬於年度大檔期，勢必在當月／當季的損益表受傷很重，也會影響到當年的損益情況。一個月旺季的災難，並不是幾個月的淡季營收增長可以彌補的，所以像零售業少了過年檔期業績，勢必在今年整體數字就會受影響。

營收越高的公司，此次現金流量的影響越大，應變也要更快，一個月營收進帳超過上千萬或上億的企業，馬上會短少這些現金流量，而原訂要支出的現金，若短時間也無法延期，那麼馬上就會面臨現金流量的壓力。

此時，減少現金流出和盤點可變現的資產，將流動資產變現（例如定存取消、短期投資贖回，甚至將庫存退回供應商或原廠，以庫存換現金），都是第一時間的要務。

企業的流動資產和固定資產，都需要一定時間的變現程序，所以將不同的變現難易度資產搭配最適合的資產組合，時時掌控現金流量水位來減少營運風險，這是很重要的。

在特殊時期的現金流出，要在第一時間控制下來，應付款項的時間能否協商展延？原訂本月或下月要付款的費用，必須試算現金流入的水位再行放款，這些調控都是第一時間要看緊的。

二、取消訂單

以旅遊業來說，飯店或機票，甚至旅遊行程，都會面臨訂單取消的狀況，此時原本立意良好的取消政策就會變成企業的負擔，例如免費取消或可部份取消。

這當中有些是企業為了提供更好的服務所以自行承擔的成本，給旅客方便和安心，而很多樂園或飯店其實本身不能接受取消，但可以接受更換旅客名稱，當生意很好的時候，平台承擔了這些風險。先讓客人免費取消，再由後面進來的訂單遞補這個空位，如果遞補不及就當成行銷成本，做活動送給客人，或是免費給部落客及合作夥伴體驗。

但當特殊時期面臨大量取消時，這些無法退費的空位，一樣要退費給客人，或僅收取很少的取消手續費，但後面已經沒有新訂單的旅客可以補上空位，那麼這對於平台來說，就會立即產生損失。

長期配合的供應商或飯店，都可以理解這些情況，大部份會給予期間展延，也就是本來被取消的近一個月名額展延至未來三個月或半年，在成本的損失或許不會立即受影響，但這些現金流出在取消訂單（顧客退費）時就發生了，換回的是變動成本（商品庫存），對於業者的現金流量也會是一大考驗 。

三、備貨不及或生產不及

以實體品牌來說，許多設廠在中國的品牌，因為延後復工或復工率太低，大大影響商品生產，短期沒有消費人潮就算了，在未來的幾個月內也會面臨沒有貨可以賣，只能賣舊貨。

以服飾來說，是有季節性的，目前假設正生產的是夏天的衣服，等復工延遲幾個月，那其實也不必生產了，以免生產出來再經過運送流程就變成過季庫存，立即的傷害就會是當期營收必須直接放棄，損益表勢必難看 。

以成本控制的角度，固定成本很高的品牌，例如實體店超過十家甚至百家的實體服飾品牌，當面臨無貨可賣，最大的固定成本其實是店租，這些都是省不了的。

以我以前在國際品牌的經驗，備貨不夠時，第一時間是海外調貨，而且我們曾經使用空運，即便成本很高，但是比起斷貨的損失，把海運的成本提高成空運成本，還是划算的。

店數越多的品牌，越要進行第一時間的妥善安排，確保未來幾個月的貨況。若只有經營台灣市場，那麼趕緊聯繫其他非疫區的生產線，看是否有機會提早由其他產線來復工，這也很重要。

許多大廠其實都有備用供應鏈的概念，平時會發少量的生產，即便不具經濟規模，但維持一定的關係以及合作默契，對生產管理的風險管控是絕對必要的。

四、庫存去化不足

短期影響：因為生意急凍而庫存去化太慢或不足，最大的影響會是現金流入太慢的資金水位風險，除此以外，有時效性的商品，例如餐飲的食材、旅遊業的有期限票券等，必須立即認列當期損失，想辦法展延日期或找新通路去化庫存，都是很有幫助的。但此時做促銷活動是最沒有幫助的。

我們曾經有經驗是：來店人數不足，想在店上做促銷，看起來好像去化庫存很快，本來買一件衣服變成買兩件，但仔細看一下折扣後所拿回的營收，是差不多的。

不要為了去化庫存而誤殺了利潤，那些都沒有必要，大甩賣折扣後能拿回的營收，有時候跟正價賣差不多，尤其是買氣低落、人潮很少時，真的要算清楚。

長期影響：大部份的企業都有存量管控，例如一定的庫存金額，這種是預算管控的方式。另一種更多公司採用的，是庫存天數管控，例如庫存周轉天數（Days of Inventory Outstanding,DIO) 。但可別忘了，生意已經急凍，所以，以前DIO是 45 天，照目前銷量狀況，賣半年都賣不完，必須緊急處理，去化庫存。

在零售業工作時，就曾經遇過暖冬。一直到1月，天氣都還很熱，根本不需要厚外套，全部的高單價外套都賣不動。庫存價值太高，以公司嚴謹的規定，如果再不趕快賣掉，春夏新款的商品量就會被砍，以維持安全庫存。試想，那批冬天都賣不掉的外套，再等到春夏就更賣不掉了，而天氣正好，本來是要大賣春夏新款的商機，卻又會面臨商品數量被砍，數量太少很快會斷碼，可見銷售影響有多大。

所以，我們當年趕快進行主顧客的會員行銷，主打過年出國玩的客人，由第一線同仁邀請，提供專屬優惠方案，因為一件1萬塊的外套即使打了7折也要7千元，此時要靠新顧客來快速去化是不可能的，而忠誠顧客如果當期已購買原價商品，我們也提供另一個優惠方案，讓他們回來購買其他商品，以避免造成顧客不滿。

這些零售業幾十億庫存的管理和調控、行銷運作，是一門很深的功課，也是磨練心志和能力的好戰場，雖然現在電商在趨勢上比較火紅，但如果有機會運作傳統零售業，對大家來說也是個學習的好機會。

五、成本優化

講到成本優化，第一時間大家都是先談人力成本等等，但其實攤開財務報表，你如果懂得讀，那絕對是最後面才需要思考的一步，前面該做的事情更重要也更多。

1.固定成本

店租成本幾乎是零售餐飲業固定成本中最大的一塊，如果判斷疫情影響時間太長，對已經攤提前期投資的店，會優先考慮閉店。原因是，尚未攤提前期投資的店才剛起步，尚不屬於第一波該處理的，應暫列觀察名單；而已攤提完畢的老店，財報一列出來，就大概知道過去的營運情況，如果非疫情期閒表現也不亮眼，就沒必要在此時硬撐，留下更多的資本和現金，給其餘的店有機會度過難關，才是明快的處理原則 。

再者，若未攤提完前期投資的店，在會計原則下，一旦閉店就是認列全額損失。例如開店前置成本或裝修花了 300 萬、已攤提 120 萬，那麼在閉店時，就必須直接認列180萬的損失在當期，更有可能因為該店才起步，所以經營到一半的主顧新客都跑掉了，關係還不夠深厚。

2.變動成本

行銷廣告費大概是第一需要停掉的，尤其此時做行銷活動並無幫助，既不刺激買氣，還可能反宣傳 ，但不需要付費的行銷活動就可以繼續做，例如異業合作、內容行銷等。

3.保守估計營收與備貨庫存

此時還是需要庫存或原料來應付當前生意，但預估必須相對保守，當然這就會面臨貨不夠賣或原料不夠的問題，但是短期的保守因應，可以帶來穩健的企業營運，控制風險。

4.新進人員的暫緩

像這波疫情的影響範圍如此之大，針對新進人員的暫緩一定是必須的，對於尚在面談中、或覺得「好人才不找來，怕未來找不到」的心態，都要自我調整。

第一，疫情過去之後的短期人才需求未定，或許會和現在有很大的不同。

第二，新進人員短期不了解公司，也無法產出立即貢獻，還需要訓練成本。特殊時期，當大家都要投入即時應變的忙碌日常時，既有人力也真的沒有時間再花在訓練新人上，此時進新人，是對既有同仁或主管的負擔。

註：相關會計科目和專有名詞，這些都是基本知識，最好大家能查找資料，記一下。

-資產負債表
-損益表
-現金流量表
-會計三表
-固定資產
-流動資產
-現金
-應收帳款
-應付帳款
-累計折舊與攤提
-固定成本
-變動成本
-平均庫存
-安全存量

※本文獲作者授權轉載，原文出處

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：陳慶徽