商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱門關鍵字
熱搜內容
現正閱讀
早就定案,還假裝讓員工一吐為快...永遠聽不到真話的主管,都沒做到4件事
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存
《商業周刊》1690期-訂戶雜誌寄送說明

管理 | 領導馭人

早就定案,還假裝讓員工一吐為快...永遠聽不到真話的主管,都沒做到4件事

撰文者:詹姆.柯林斯
管理好書解讀 2020.02.17 4,259
摘要

1.如果一開始就找對人,那他們自然會自我激勵。重點是,應該採取什麼樣的管理方式,才不會打擊員工的士氣?
2.推動公司從優秀邁向卓越的過程中,很重要的是,領導人必須塑造能聽到真話、而且不掩蓋事實的企業文化,而這有四個作法。

精選金句:

領袖魅力是資產,也是負債;在強人麾下的員工往往不敢把殘酷的真相誠實上報。

企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實,而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實,那麼公司就注定會變得平庸,甚至連平庸都不如。缺乏魅力的領導人,往往比魅力十足的領導人,更能創造出亮眼的長期績效。 

的確,如果你是很有領袖魅力的強人,應該花時間好好想一想,領袖魅力是資產,也是負債。你性格上的優點也可能埋下問題的種子,員工會自動過濾資訊,不讓你接觸到殘酷的真相。你仍然可以克服領袖魅力帶來的問題,但必須有充分的自覺,長期投注心力注意這個問題。

邱吉爾深知強人性格的缺點,他在第二次世界大戰時採取高明的手段,彌補了這個缺點。大家都知道,邱吉爾一直有個大膽而且絕不動搖的願景,他深信英國不但能在戰爭中贏得最後的勝利,而且將變成一個偉大的國家,儘管當時全世界都不寄予厚望,他們很想知道的不是英國到底會不會求和,而是英國什麼時候會求和。

廣告

儘管胸懷大膽的願景,邱吉爾卻正視了殘酷的現實。他唯恐自己會因為強人性格而聽不到真正的壞消息,因此從開戰初期,就在正常指揮系統之外設立了完全獨立的部門——統計局,主要的功能就是持續提供他最新且完全未經過濾的最殘酷事實(例如隨時查證戰鬥機數量和折損狀況,以及軍需品供應數量等)。整個二次大戰期間,他都十分倚重這個特殊單位,不斷要求他們提供事實,只要是事實都好。當納粹裝甲部隊橫掃全歐時,邱吉爾每天晚上仍然照樣呼呼大睡,他說:「我不需要鼓舞人心的美夢。事實勝於美夢。」

創造能聽到真話的環境

說到這裡,你可能開始覺得納悶:「你怎麼可能用殘酷的現實來激勵人心呢?能激勵人心的不都是偉大的願景嗎?」「不對。」我的答案可能會讓你大吃一驚,不是因為願景不重要,而是把時間花在激勵人心上完全是浪費時間。本書最重要的觀點之一是,如果你成功實踐本書的發現,就根本不需要花費時間心力來「激勵」員工。

因為如果你打從一開始就找對人上車,那麼他們自然會自我激勵。真正的問題反而是:你應該採取什麼樣的管理方式,才不會打擊員工的士氣?而最容易打擊士氣的行動莫過於提出虛妄的希望,後來卻經不起考驗,一一破滅。

沒錯,領導力和願景有關,但是領導力也和創造能聽到真話和面對現實的環境有關。有機會一吐為快、「說自己想說的話」,和有機會「讓別人聽到你說的話」之間有很大不同。「從優秀到卓越」的公司領導人明白其中的差異,在他們塑造的企業文化中,員工有很多機會讓高層聽到他們的心聲,而且事實也不會被掩蓋。

怎樣才能創造出能聽到事實的環境呢?有四個基本做法:

一、 多問問題,不要直接給答案

1973年,從父親手中接掌執行長一年後,沃澤爾的公司瀕臨破產,幾乎快繳不起貸款。當時的華德公司(Wards)販賣各種電器音響,沒有完整的經營概念。但在未來十年中,沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝,而且電路城的經營概念創造了驚人的績效,從1982到2000年1月1日,股票表現超越大盤,是市場整體表現的22倍。

當沃澤爾開始扭轉乾坤、領導公司從破產邊緣到表現耀眼時,別人問他要把公司帶到哪裡去,他給了一個了不起的答案:我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類領導人很不一樣,他不願直接提供「答案」,相反的,當他找對了人上車後,他不給他們答案,反而拋出問題。

一位董事說:「沃澤爾是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題。開董事會的時候,經常出現精彩的辯論,絕不會只是花拳繡腿的表演,你沒有辦法只是靜靜聽完報告,然後去吃中餐。」的確,沃澤爾問董事的問題比董事問他的還多,像他這樣的大企業執行長真是罕見。

沃澤爾對待經營團隊的方式也一樣,不斷以問題刺激部屬思考。在轉型過程中每踏出一步,他都不停地問問題,直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。「他們喜歡叫我審訊官,因為我會抓住一個問題緊追不捨,直到我完全了解才肯放手。不停地問:為什麼?為什麼?為什麼?」

每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣,以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題,也只有一個理由:想了解真實的情況。他們不是為了操控局面而問問題(「你不同意我的看法……嗎?」)或怪罪、貶低他人(「為什麼你把這件事搞砸了?」)。當我們問,他們在轉型期中怎麼開主管會議時,他們說,他們花很多時間在「了解狀況」。

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不需討論行動方案的非正式會議,和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論:「你有什麼想法嗎?」「能不能講給我聽?」「能不能幫助我了解得更深入?」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎?」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論,現實狀況一一浮上檯面。

推動優秀公司邁向卓越時,領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案,然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度,承認自己對狀況還不是很了解,提不出好的答案,然後拋出能激發出最佳洞見的問題。

二、 激發對話和辯論,而非高壓統治

紐可公司是怎麼辦到的?一敗塗地的美國核子公司為什麼能脫胎換骨,變成美國最好的鋼鐵公司?

第一,紐可公司出現一位第五級領導人(編按:領導能力5層級中的最高等級,指藉由謙虛的個性和專業的堅持,建立持久的卓越績效)——艾佛森,他原本擔任托梁事業部總經理,後來內升為執行長。第二,艾佛森找對了人上車,延攬了席格爾(Sam Siegel,同事曾形容他為「全世界最佳理財經理人、魔術師」)和營運天才艾考克(David Aycock)等幹才,建立起一支傑出的經營團隊。
然後呢?

艾佛森和沃澤爾一樣,一直夢想能建立卓越的企業,但又不願從一開始就提供如何達到目標的「解答」,反而在一連串激烈的辯論中,扮演蘇格拉底式的協調者。

「我們召開了一系列的總經理會議,我只扮演協調者的角色。會議簡直是一團混亂。我們往往連開幾個小時,把問題翻來覆去討論,直到達成某種共識……有時候,大家討論得太激烈,差點就要越過桌面動起手來……每個人都大喊大叫、揮動手臂、敲打桌子,爭辯得面紅耳赤、青筋畢露。」

我們訪問過的每一位紐可公司主管,幾乎都提到公司這種喜歡辯論的文化,公司的策略就在「許多痛苦的爭辯中逐漸形成」。

所有「從優秀到卓越」的公司都像紐可公司一樣,偏好激烈的對話。在關於這些公司的報導和訪談紀錄中,隨處可見諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健康的衝突」這類形容詞。他們討論問題時,不是虛晃一招、讓員工「一吐為快」之後,接受已預先決定的結論,反而更像熱烈的科學辯論,每個人都認真參與,尋求最好的答案。

三、 事後檢討,但不責怪

1978年,菲利普莫里斯買下七喜公司(Seven-Up Company),八年後卻認賠賣出。和菲利普莫里斯的總資產額相較之下,這筆財務損失根本不算什麼,卻浪費了幾千小時寶貴的管理時間。

當我們訪問菲利普莫里斯的主管時,我們很驚訝他們都自動提起這次失敗,並且開誠布公地討論這件事。他們不但沒有試圖掩蓋這個醜陋的錯誤,反而似乎感到必須坦白討論這件事,達到近乎心理治療的效果。庫爾曼在《我是個幸運的傢伙》中,花了五頁篇幅詳細分析收購七喜惹來的災難。他並沒有試圖掩蓋自己決策錯誤的尷尬事實,反而用了足足五頁來檢討這次失誤的意義和教訓!

他們花了幾百個小時來檢討七喜的案例。然而,儘管花這麼多時間討論這次失敗,卻不曾有人伸出手來指責任何人,只有一個人例外:庫爾曼站在鏡子前面,伸出手來指著鏡中的自己。他寫道:「……顯然庫爾曼的計畫又再度失敗了。」他甚至還隱約表示,當同事質疑他的想法時,如果他當時能聽進去,或許就不會發生這場災難。他一一點名讚揚這些比他有先見之明的人。

今天,許多企業領導人都拚命美化自己過去的形象,說自己多麼高瞻遠矚,而同事們卻都缺乏遠見,但是當決策失誤時,卻又怪罪別人。因此當我們碰到像庫爾曼這種人時,不禁覺得耳目一新。他為這件事情定了調:「這個錯誤的決策,我應該要負全責。但是既然付了學費,大家都應該盡力從中學到最大的教訓。」

當你事後檢討卻不責怪時,你已經朝著建立聆聽真相的文化又邁進一大步。如果找對了人上車,你幾乎不需要尋找可以責怪的人,只需要尋求了解和不斷地學習。

四、 建立起「紅旗」機制

我們生活在資訊時代,手中掌握的資訊愈多愈好,應該就愈占優勢。但如果認真觀察組織的興衰,卻幾乎很少看到哪一家公司因為資訊不足而失敗。

美國銀行的主管對於金融自由化也掌握了充分的資訊,可是他們沒能正視其中最重要的涵義:在解除管制後的金融業中,銀行開始商品化,過去那種神氣優雅、紳士派頭的老派銀行家作風,已成明日黃花。然而美國銀行一直等到虧損了18億美元後,才完全接受現實。相反的,富國銀行的瑞查德正視解除管制後的殘酷現實:很抱歉,各位老同事,我們沒辦法再擺出銀行家的派頭了,每個人都必須變成生意人,像麥當勞主管一樣關心成本效益。

的確,沒有證據足以證明,「從優秀到卓越」的公司比對照公司掌握了更多更好的資訊。兩組公司都同樣獲得良好充足的資訊,所以關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊,而在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊。

要做到這一步有個好方法:紅旗機制。容我用個人親身經歷來說明我的想法。

我在史丹佛企管研究所教案例研究的課程時,發給每個企管碩士班學生一張A4大小的紅色紙張,並且告訴他們:「這張紙就是你本學季的紅旗。如果你舉起手來揮動這面紅旗,全班都會停下來聽你說話。你有充分的自由來運用這面紅旗,沒有任何限制,決定權完全操在你的手中。你可以拿它來發表你的觀察、分享個人經驗、發表你對事情的分析、表達對授課內容的不同意見、質疑應邀來演講的企業執行長、回應同學的看法、問問題、提建議,做什麼都行。不管你怎麼用紅旗,都不會受到處罰。但每個人在整個學季中,只有使用一次紅旗的機會。你不能把紅旗送給別人或賣給別人。」

建立起紅旗機制後,我每天都無從猜測課堂上會發生什麼狀況。有一次,一個學生揮動紅旗說:「柯林斯教授,我覺得你今天的課上得特別差,你問了太多問題來引導我們,反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧!」紅旗逼我直接面對殘酷的事實:我問問題的方式成為別人學習的障礙。如果我在學季結束前對學生做問卷調查,可能也會獲得同樣的資訊。但是,課堂上在每個人面前即時出現的紅旗,把我講課方式的缺點變成絕對不容忽視的資訊。

我之所以會想到紅旗的點子,要拜伍爾普特(Bruce Woolpert)之賜。伍爾普特在自家的葛藍尼特羅(Graniterock)公司推行了一種叫「短付」的有效措施。葛藍尼特羅公司容許顧客完全根據主觀評價(顧客對商品和服務的滿意度),來決定他要付多少錢。
短付制度和一般商店的退貨還錢政策不一樣,顧客不需要退還商品,也不需要打電話徵求葛藍尼特羅公司的同意,只需要在發貨單上圈選不滿意的項目,從總貨款中將之扣除,然後把支票寄給葛藍尼特羅公司。

我問伍爾普特為什麼要推出這樣的制度,他回答:「顧客滿意度調查可以提供你很多資訊,但是看到數據時,我們總是有辦法自圓其說。有了短付制度後,你不得不正視這些資訊。我們通常都等到顧客不再上門之後,才曉得顧客對我們很不滿意。短付制度可以充當我們的早期預警制度,逼我們在顧客流失之前就快速反應。」

重點

●所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路,都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。
●當你誠實而努力地設法釐清真實情況時,什麼是正確的決策似乎也不證自明。假如不先面對殘酷的現實,絕對不可能產生好的決策。
●推動公司從優秀邁向卓越的過程中,很重要的是,領導人必須塑造能聽到真話、而且不掩蓋事實的企業文化。
●要塑造能聽到真話的環境,有四個基本做法:
1.多問問題,不要直接給答案。
2.激發對話和辯論,而非高壓統治。
3.事後檢討,但不責怪。
4.建立起「紅旗」機制,將資訊轉變為不容忽視的資訊。
●「從優秀到卓越」的公司所面對的橫逆並不會少於對照公司,但是他們身處逆境時的反應卻和對照公司截然不同。他們會直接面對現實,因此浴火重生後,公司比過去更加壯大堅強。
●領袖魅力是資產,也是負債;在強人麾下的員工往往不敢把殘酷的真相誠實上報。
意外的發現
●領導的第一步並非提出願景,而是帶領員工面對殘酷現實,並採取行動。
●把時間花在激勵人心上,完全是在浪費時間。真正的問題不在於「如何激勵員工」,因為如果你打從一開始就找對人上車,那麼他們自然會自我激勵。
●真正的問題反而是,怎麼樣才不會打擊員工士氣?而最容易打擊士氣的行動莫過於不願正視殘酷的現實。

書籍簡介

從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t
作者: 詹姆.柯林斯
譯者: 齊若蘭
出版社:遠流
出版日期:2020/01/15

作者簡介

詹姆.柯林斯(Jim Collins)

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年,並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市(Boulder)設立了自己的企管研究實驗室。

多年來,他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問,也是許多非營利組織諮詢的對象,包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等,都曾向他請益。

柯林斯在當代企管大師中,素以研究嚴謹而著稱,《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌,都曾深入報導他的研究及理論。2011年,《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家,柯林斯排名第四,被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一,影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。

著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝,絕不單靠運氣》等暢銷巨著,深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍,柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。


責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:陳慶徽

下滑載入更多報導
管理 紅旗 願景 真話 激勵 領導人 卓越
管理好書解讀
商業周刊編輯部

你沒時間看的書,我們幫你提煉精華。
從組織用人、經營策略、數位轉型、財務/商業思維、創新趨勢,商業周刊編輯團隊從每一本厚重的商管書籍中,精華摘錄2~3道管理疑難,解決經理人的管理痛點。

廣告
留言討論