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郭董說先「定策略」最後才「建系統」,為什麼接班人要反過來做?
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郭董說先「定策略」最後才「建系統」,為什麼接班人要反過來做?

撰文者:程天縱
程天縱的經營學 2020.02.12 4,735
摘要

1.組織對於任何改變都會抗拒,但是系統不會反擊;從「系統」角度入手,會讓接班人瞭解「事」的運作與細節。
2.如果仗著「接班人」身份,在接班前急著在「策略」上給意見、做改變,就可能會搞砸。

企業在建構人事體系時,有許多不同的方法與步驟,而郭台銘所主張的「定策略,建組織,佈人力,置系統」,正是其中的經典範例。然而許多企業在仿效的同時,卻忽略在成長到接班階段時,潛在接班者必須瞭解的心法:將這個順序反過來做。

企業建構人事體系的順序

「定策略,建組織,佈人力,置系統」,次序不可搞錯。要注意的是以下來自「郭語錄」的幾個步驟:

●定策略:就是決定要做什麼「事」(方向),什麼時候做(時機),做到什麼地步(程度)。

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●建組織:設計組織架構時,先考慮「事」的流程、分工與合作。

●佈人力:有了組織架構後,再考慮最適合做此「事」的人的「輪廓」,再挑選最符合此「輪廓」的人選;如果人事體系一開始就考慮特定的「人」,這種組織架構設計就叫做「因人設事」。

●置系統:就是做「事」的流程自動化,減少「行政裁量權」的空間,進一步排除「因人而異」的可能性。

以上的原則,無論產、官、學、研的各種組織架構,都是可以適用的。

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這是一張網路上找到的圖,顯示了幾家大企業不同的架構風格。

企業組織架構築基於價值觀與文化

在Facebook上的一位朋友Scott Chen,在也是網友的許庭耀轉介下,對前面的這個論點、以及上面這張圖發表了他的意見(註:留言經編輯修潤):

我不是微軟的人,不過我必須說一下那張有趣的組織圖是2011年時期的;2014年新執行長Satya Nadella就任以來(已經四年多囉)微軟的績效評估系統已經徹底不同了,從封閉的「上到下」(top-down)的文化,變成擁抱嶄新的成長思維(growth mindset),體現出Nadella的領導風格。」

Scott提供的這篇連結文章,確實值得細讀、咀嚼、思考。

自從2014年Nadella接任執行長之後,微軟確實有很大的改變;這也證實了一件事:企業的價值觀與文化,會影響到工作的流程,從而影響到組織架構。

讓我們再回到先前介紹過的「企業文化洋蔥圈」模型(另請參閱前文〈好的經營者必須能預見未來〉)。


在上一節中,輕輕點到了這個模型第二層「願景與策略」中的「策略」部分、以及第三層「目標與管理」中的「管理」部分。

第二層的重點是,除了使命、願景之外,就是「具有競爭優勢的策略」。第三層的重點是管理,而管理的目標就是,建立一個「有執行力的組織」。

「定策略」是屬於洋蔥圈的第二層,「建組識、佈人力、置系統」則屬於洋蔥圈的第三層。郭語錄的這四句話,巧妙的把洋蔥圈模型的,二、三層連結在一起,而我只不過以「人」與「事」做主軸,用另一個角度來闡述。

從Scott分享的這篇文章中,可以看出Satya Nadella首先做的改變,就是微軟的企業文化與願景,而這是上一節中沒有提到的。

謝謝Scott的提醒,讓我藉機補充,加上價值觀、使命與願景對策略與管理的影響,而微軟就是一個活生生的例子。

接班人的培養

雖然說「定策略、建組織、佈人力、置系統」,次序不可搞錯。

但在第二代、或是專業經理人的接班培養階段,則必須反過來做。

原因很簡單,四句話符合郭董開疆闢土的性格,霸氣十足,因此適合創業家或新事業;開創時的重點工作,次序不得顛倒。

至於接班人,因為是要承接事業的,所以必定要知道「不在其位,不謀其政」的道理;但是,這句令人耳熟能詳的話也並非一定如此,重點在於「接班人」的身份。

1. 低調

世界是公平的,當你得到了權位,就很容易失去初心。

能夠獲選成為接班人,必然得到高層的培養與觀察。此時切勿得意忘形,得罪了紅眼冷視的各個山頭;應該一秉初心,贏得同僚們的信任與尊敬。

2. 戰功

尤其是身為二代的接班人,身邊圍繞著都是隨著創業者打天下、身為「家臣」的長輩,視其權位來自「世襲」,此刻的接班人所缺乏的,就是令人信服的「戰功」。

3. 心態

尤其是身為專業經理人的接班人,不似二代具有不可撼動的「世襲」地位,而且通常非「唯一」的接班人,因此經常會面臨競爭,為了面子問題,而會出現患得患失的現象。

經常專業經理人有著「最後一戰」的壓力,希望畢其功於一役,因而在心理上採取「有限賽局」的態度;然而一旦失敗,只有辭職求去一途。

在過去40年的職場上,我見證到太多例子:最後坐穩高位的人,往往都不是最被看好的人選;正是因為沒有心理負擔,才能有「無限賽局」的心態。

如果要將「定策略,建組織,佈人力,置系統」次序倒過來,實際上該怎麼做?對於接班人又有什麼好處?

置系統

當組織成長壯大之後,諸如部門間的連結、新舊系統的相容性等方面,多少都會出現問題;隨著主管更替、人員流動,更會出現許多「不拉馬的兵」和「可要可不要」的虛功,接班人很容易就可以發現改善的機會。

組織對於任何改變都會抗拒,但是系統不會反擊;從「系統」角度入手,會讓接班人瞭解「事」的運作與細節。

佈人力

從「事」的改善,可以看出「人」是否適任。

這時可以開始佈局中低層「能動手做事」的人,以引進年輕化、科技化、做實事、有執行力的人才與新血為目標。

適合的人才,可以加速系統的改善、績效的提升、以及世代的交替。

建組織

循下而上,在內部阻力小的情況下,也會立下些許戰功;接下來高層會有期待,接班人也應該接受外部的挑戰,建立組織、開疆闢土。

在大多數的企業裡,只有開拓新市場、擴大營收、增加獲利,才能被視為立下戰功;而接班人在瞭解系統,引進人才之後,可以主動請纓擔任產品線主管,以便建組織、立戰功,往後也才能服眾。

定策略

在接班人培養期間,多少會有機會參與企業經營的決策會議,目的是讓接班人瞭解權力核心的運作、以及決策的模式。

參與會議時,應該多觀察、多傾聽;除非被點名發言,否則不要急著表現自己。

因為大企業中有許多歷史造成的做法,有的看似是「不拉馬的兵」、有的看似是「打補釘」,可是補釘下掩蓋的是什麼?在不瞭解的情況下,急於求成只會傷害自己。

因此,「定策略」一定是反過來做的最後一個步驟。

以上的道理,不僅適用於二代和專業經理人的接班過程;對於由外部空降進來的高層,其中的一些步驟也可以參考。

如果不是反過來做的話,就仗著「接班人」身份,在接班前急著在「策略」上給意見、做改變,就會發生如同這本書名所說的結局。


※本文獲「吐納商業評論」授權轉載,原文出處

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:陳慶徽

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程天縱的經營學
程天縱

程天縱曾任中國惠普總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁;2012年退休,次年投入創客運動,協助指導創客創業。目前為《吐納商業評論》專屬作家,以寫作傳承近四十年經驗,期望為台灣培育新一代的專業經理人。

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