公司「藏私文化」都來自沒安全感的前輩...主管如何不變成團隊的成長天花板？

KKday團隊裡的年輕人非常多，有不少是大學時期就以實習生身分加入，也有很多是他們的第一份工作。我知道在職涯的第一階段，若能有完整養成，對未來發展會有很大幫助，也因此更讓我感到肩負重任，總覺得當有一天年輕人從KKday走出去時，不論是想自己創業還是進入在各大公司擔任要職，都應該是帶著更好的實力離開。

以下我匯整了培育年輕人的七個要點，希望可以給每一個想讓自己變得更好，或想讓團隊變得更好的朋友們參考使用：

一、建立學習型組織

組織文化很重要，一旦塑造出人人尋求自我突破並在創新中得到個人價值的氛圍，新加入的成員往往也能很容易且快速地融入這樣的文化，學習在各自擅長或負責的領域尋找創新突破。

或許是文化塑造的成果，抑或是有相近特質的人容易互相吸引，我觀察到多數KKday同仁對於新事務都能保有一定的開放態度與熱情，也不排斥學習。舉例來說，行銷同事會自己去邀請BI（Business Intelligence ,商業智慧）部門同仁開設商業分析工具課程；或是負責內容行銷的同事桌上，經常擺滿了成長駭客相關書籍。

塑造出一個與時俱進的團隊學習文化，首重一群求知若渴具有好奇心的團隊人才，以及由上而下的示範表率，找到一群虛心學習的主管、加上一群對知識有渴望的人才，這對學習風氣來說是很重要的。所以面試時，也要將這一塊列入評估項目，而不是只針對目前職務所需的職能評估。

再來，像KKday內部有營銷學院的課程，是為了給予不同階段的行銷人有一同學習實務經驗的機會，所以授課講師都是內部有實務經驗的同仁，而不是教導紙上談兵卻無法實際應用的概念而已。求知慾和對於新知的渴望，是一個學習型組織的基本DNA。

在我過去20年工作生涯中，最有收獲的一段話是：「工作最好的報酬其實來自於工作本身。」如果我們不能從工作本身得到滿足感，就算領再多薪水也不會快樂。

二、更客觀的優勢能力評鑑工具：工具與多向訪談的重要性

你是否曾仔細思考過，自己的優勢能力是否沒能在現行的角色上做到最大發揮？

其實坊間有很多優勢能力測驗，如strengths finder等，若能搭配360度上、下屬和同儕訪談，將有助你更快理出頭緒，找出能發揮所長的區塊，並也在尚有機會改進的區塊上，拉升至基本分數，減少挫折感。

三、擴大工作範圍，負責更多的項目

對於已經在同一個領域裡做得很好的同仁，可以試著給予更大範圍的工作；或者，如果自己覺得在既有工作領域已經得心應手，也可以主動去要求更多工作來做。

實際上，經常有同仁主動申請職責外的工作，如：我觀察付費廣告的成長受限，我可以從廣告搜尋的需求量出發，自己去開發商品嗎？或者，我觀察在異業合作的線下活動中，有獲新客的機會，我可以負責這一塊嗎？

看到商機就主動爭取，在KKday是很尋常的事，即便因此讓工作變得更繁忙，我卻也看到他們忙得很快樂。偶爾當我關心地問：會不會太累啊？ 得到的回應就會是：要多試一些機會，才能找到明年的方向。

因為不是在應付主管要求，而是自動自發尋求更大的挑戰，也讓他們成長得更快。

四、跨部門合作專案，學習新技能

KKday行銷部門裡的創新行銷科技，經常要與IT部門工程師合作，而透過兩邊頻繁的協調、交流，帶來最明顯的改變，就是IT部門工程師更有商業思維了，而行銷部同事也更能了解系統架構與功能上的應用。

現在行銷部同事逐漸對於基本的程式語法有了概念，例如，檢查網頁上程式語法做基本修改和設定，簡單的事情可以自己來就好，讓工程師可以把時間花在真正有價值的功能開發上。

五、師徒制的傳承

相較於部門主管，一個新人的最佳導師，其實是在這份工作上已實際執行許久的前輩們。因此該如何讓有實際操作經驗的資深同仁手把手帶著新同仁進入狀況，一起研究新方法，是很重要的。

但主管當然也不是因此就沒事了，而是應該把重點放在給予資深同仁安全感，讓他們了解，即使今天新人學會了，也不會令他的重要性降低。這點其實非常重要，因為一旦有不好的前例發生，對組織文化的傳承可能會是重傷。

往往一家企業出現只顧自己不顧他人的藏私文化，都是來自於沒有安全感的前輩們。而要想改變這樣的風氣，主管角色至關重要。

六、同事間互相學習

我相信每一個人都有他與生俱來的獨特優勢能力，但一定也會有不足的地方。這時若能找到有互補能力的同事加入，讓彼此在學習中成長，就會是雙贏。

也因此，我在做組織安排時，通常不會只考慮技能面，還會考慮經歷和背景的互補性。例如：過往耕耘品牌行銷領域的同事，和另一位電商經驗豐富的同事合作，一起開發新市場。

當然，不同經歷和背景難免會帶來一定程度的適應問題，若彼此差異過大，而組織包容性不夠，新人也很可能會因此陣亡。可以說組織的文化包容性，也是成長過程中相當重要的一環。

我相信一個組織的文化多元性愈豐富，未來成長空間也會更大。以KKday來說，光是同事的國籍就有10種，年齡差異則是從年逾半百到21歲都有，可以想見這需要多大的包容力，又能融合刺激出多大的力量。

七、尋找導師

主管不見得什麼都懂，以我自己來說，其實從外部導師的身上學到很多。而我也經常會把這些我認為值得學習的人，帶給團隊同仁認識，並且安排指導課程，或請益的機會。

我不希望自己成為團隊的成長天花板，所以尋找領域外部導師是很重要的。但對年輕人來說，導師多具有權威和影響力，若技術高超但走的是歪路，對組織文化和年輕人的發展反而是不良示範，所以在尋找外部導師時，品格絕對要列為首要標準。

責任編輯：洪婉恬