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轉型動不了?快請老闆先閉嘴!全台最大系統整合商老總用10年學會的課

撰文者:張庭瑜
商周頭條 2019.11.20 3,714
圖右為精誠總經理林隆奮 (攝影者:駱裕隆)

當我們說服另一個人改變時,你是習慣說,還是聽?
在說跟聽之間,你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎?
台灣最大系統整合商精誠,其總經理林隆奮用了10年才學會這堂課。

從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品,從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人,到超過9成證券業者都在用的報價系統,都出自精誠資訊之手。

在數位轉型風潮正盛的年代,協助大家轉型的精誠,業績也水漲船高。精誠去年營收達195億元,是營收排名第2高聚碩的1.7倍。過去5年,營收共成長超過2成,淨利也成長4成。

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有意思的是,這家助人轉型的企業,自己也經歷了一場轉型長征。

1997年,精誠從資訊系統整合起家,原本20個業務單位各有自己負責的產業、擅長賣的產品。例如負責某銀行的業務,只會賣股票報價系統;負責零售業的業務,只需要賣收銀系統。

然而,客戶的需求卻出現變化。

比如,過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品,其他19個事業單位都沒賣過。但如今,一間企業平均會花一成IT預算在資安產品,按照過去的銷售模式,等於是直接放棄這塊市場。

於是,業務不只得賣自己熟悉的,也要學會賣別人的產品。

資策會產業分析師朱師右就形容,傳統的系統整合商就像「黑手」,只要按照客戶開出來的需求,完成各個功能;但現在若想幫企業做數位轉型,得更像「家庭醫生」,東摸摸、西摸摸之後出診斷報告,最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。

「業務也會怕,這東西我不會賣啊!賣出去客戶會不會滿意啊?」精誠副總經理蕭維鈞觀察,也有人傾向待在舒適圈、不想出來,「因為假設他是不錯的業務,業績也不錯,他何必呢?」

小檔案_精誠

成立:1997年
總經理:林隆奮
成績單:2018年營收195億元、EPS 4.27元
地位:台灣營收規模最大、產品組合最多元的系統整合商


新政策如何落地?
改KPI?有人棄權;柔性勸說?大家7分鐘就忘了

要讓新政策落地,「軟」的、「硬」的林隆奮都試過。

例如調整考核標準、增加「共同策略KPI(關鍵績效指標)」。業務想百分百達標,不能只像過去一樣,賣原本熟悉的產品就好,裡面還得包含公司想主推的產品,就算不是你熟悉的產品,也得試著賣。

舉例來說,原本負責賣房的業務,雖然只靠賣房就能達到業績標準,但也只能拿到9成獎金,現在還需要賣車位,才能拿到剩下1成獎金;如果賣了不只1個車位,獎金還會翻倍加碼。

但最後他發現,想推新政策只靠KPI解決不了。原因是怕反彈太大,這比率只敢拉到10%,但也因為占比小,有人選擇直接放棄這塊。

更重要的是,「人是沒辦法因為KPI改變,」林隆奮一語道破。

林隆奮舉例,就算硬性規定員工每天早上9點到5點待在辦公室,但他可能坐在電腦前沒做事;就算開除沒達到KPI的員工,又如何?也不能保證留下來的員工就是最好的。

用「硬」的效果有限,那「軟」的呢?

「你寫個E-mail沒有用,叫大家合作、讓利,沒有人理你啦,」林隆奮苦笑,每次講完課、罵完人後,員工就忘記了,因為他們不曉得為何而戰,「演講只有7分鐘有效。」

喊轉型卻沒人動?
先別急著說服!聽出員工痛點,再幫大家搬磚頭

林隆奮這才發現,雖然大家都知道組織轉型,靠的是溝通再溝通,但重點,不是急著說服,而是先聽。

「高手過招是,你先出招,我知道你的痛點,我才給你回應嘛,不是嗎?」他形容。

於是,他閉上嘴巴開始聽。他聽到,員工跨界合作最大痛點在於,大家都從不同利益角度出發,很難有共識。例如常有的狀況是,業務拿到訂單,但財務不答應付款條件、法務不同意罰款條件……。

於是,他導入新工具、幫大家快速建立對話平台。例如,透過企業溝通工具Zoom、Slack開線上會議,直接討論問題癥結點,並搭配視覺化商業分析軟體Tableau,有爭議時,立刻打開圖表,讓大家看到這件事對公司的貢獻,並且圖示出做每件事的機會成本等。

當業務坦白,根本不知道怎麼賣別人的產品時,他就幫大家搬磚頭。

5年前精誠成立講師團,從幾百人中選出100位跨部門的高階主管和高潛力人才,組成每組5人的跨部門小組,這群由主管、產品經理、技術顧問、工程師組成的團隊,代表不同領域和能力,幫業務賣他們不熟悉的產品。

但這群講師初始也會抗拒,他先傾聽真正的原因為何。

原來,因為這是跨部門合作,顧問怕老闆不知道他們來做這件事,不理解他們的貢獻。所以林隆奮找來這些事業單位主管列席,讓顧問老闆先知道派講師團的意義,與此事對公司的價值。.

他也聽到,這群講師怕出去助攻後,失敗會丟臉。所以他找人專門在內部說故事,每次有人出團後,不論成敗,他都會請人大講,「這團出去,傳遞我們公司的價值,值得鼓勵。雖然沒有成功,我們也是把它的價值放大出來,給所有人聽。」

一次、二次,次數多了,「正向力量出來之後,我文化就出來了。」

在這些講師團助攻下,現在,已有業務可以1人賣到多達40種產品。

這些講師團到客戶端,因為各有專業,「我們不談業務,而是談長期的發展戰略,談客戶這個行業怎麼靠科技成長?我們去就是給他5個成長方案,告訴這5項改完之後,業績會增加多少?會員增加多少?」林隆奮說。

每名大客戶平均在精誠的預算因此增加,甚至有的還翻倍。
「更好的不是金額,而是客戶把他未來的經營、規畫策略告訴我們,」林隆奮說。

跨業種如何溝通?
客戶生態圈不斷擴大,習慣互助,才能不斷變形

有家電業顧客原本只想跟精誠買ERP(企業資源規畫)系統,但精誠知道電商對家電未來的重要性,因此不跟客戶談ERP本身,而是ERP該如何調整,才有辦法轉型成O2O(線上到線下)的電商。

蕭維鈞認為,他們不是在賣ERP,而是在規畫和導入的過程中,替客戶往前看兩、三步,看ERP如何和電商、數據整合。

對講師團成員來說,剛開始感覺是被推出去,到後來也有所收穫,因為他們得以直接面對客戶,更知道產品盲點在哪,得以優化產品設計。「這對我們有發展成長壓力的人,是很大的誘因。」蕭維鈞說。

內部先願意合作了,這幾年精誠開始積極展開外圍購併。光過去3年,就至少投資7間公司。從金融起家的精誠,才得以把領土延伸到各行各業。現在,其同業如敦揚、聚碩、中菲,每家都有自己深耕的產業領域。

但他的挑戰是,精誠想打破部門藩籬、鼓勵業務賣別人產品的作法,在其他同業眼裡看來並不易執行。「我只能說隔行如隔山,」一名資訊服務商副總比喻,金融業務和製造業務要合作,兩邊懂的完全是天差地遠,「的確公司整合是好的方向,只是非常不容易。」

此外,數位轉型生意也變得越來越競爭,不只是傳統的系統整合商,現在連遠傳、中華電信等業者也要來搶生意,精誠得花更多力氣,讓自己成為最了解客戶的那個人。

20年前精誠靠垂直整合,把毛利衝高,如今,他們想靠內部跨界、生態整合再走下去。「客戶的生態圈在擴大、一直重新跨界,你不可能依靠一個垂直或一個水平(做生意)。」林隆奮說。

這是林隆奮平均花6成時間在內部溝通的原因:他得讓大家習慣互助,才得以不斷變形。

閉上嘴巴、聆聽對方的痛點,是門智慧。當看到改變後,又不吝於張開嘴巴大聲讚美,又是一門修行。但好的轉型,就是在這聽、說的拿捏智慧中,逐步展開。

責任編輯:林思妍

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