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劉潤談:產品對了,業績就是不成長,怎麼辦?

撰文者:劉潤
劉潤專欄 2019.11.15 2,836
圖/Dreamstime
摘要

1. 企業進入「從1成長到N」的階段,要做的是找到可複製的「核新能力」,再利用「資源槓桿」做大。

2. 資源槓桿分4種:專業、團隊、產品與資本槓桿。

很多走過0到1階段的企業,在驗證了市場需求,找到了盈利模式後,都會面臨這樣的困境:明明產品對了,為什麼業務增速還這麼緩慢?

很多企業會有這樣的困惑,是因為他們沒有意識到,他們已經進入了從1到N的發展階段。企業來到這個階段,關鍵任務是不同的,他們現在應該要做的是,找到複製做大的發力點。

事實上,已經有很多學員不止一次問我複製問題了,只不過他們問得更具體:潤總,我想要複製自己的單店成功,做大做強,我應該怎麼辦?

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想要做到這一點,你一定要掌握的方法,就是槓桿理論。

槓桿理論

什麼是槓桿理論?

我在《5分鐘商學院.實戰篇》說過,複製做大的本質,就是找到一個堅實的能力內核,作為支點,然後用更多的資源槓桿,撬動更大的結果。

這個複製做大的理論基礎,就是槓桿理論。

我們可以看到,這裡面有2個關鍵詞:能力內核、資源槓桿。它們到底都是什麼?又是如何發揮作用的?

我們一起來看看吧。

找到可複製的能力內核

對從1到N階段的企業而言,一個可複製的能力內核,可能就是企業是否能成功跨越過去的關鍵。

而什麼樣的東西,才可以作為可複製的能力內核呢?

產品?服務?專門的技術?客戶關係?渠道?商業模式? or 營銷打法?

找能力內核,要記住這樣一句話:能力內核,必須可複製。

因為,能力內核,不是成功結果,是成功的原因。

所以,產品不是能力內核,能把產品做好的流程才是能力內核。服務也不是能力內核,產生好服務的制度才是能力內核

比如說,你做出了一款爆品(編按:名氣引爆而熱銷的商品),你說用戶喜歡是因為產品好,那麼你能保證下一款產品也同樣受歡迎嗎?

或者你開了一家餐館,你說大家喜歡來吃飯,是因為食物的味道好,那麼你能保證下一家餐廳,也能夠保持同樣的味道嗎?

我們都清楚,因為各種因素和運氣的影響,你有可能做出一款爆品。但是,大多數人都不敢保證,下一款會是同樣的爆品。

同樣的,在第一家餐廳裡,廚師做出的好味道,到了第二家餐廳,因為廚師不一樣,未必可以做出同樣的味道。

因此,你要知道如何做出爆品,才可能持續做出爆品。也只有知道如何將服務標準化,才可能持續穩定地提供好服務。

一個堅實的能力內核,到底有什麼樣的作用?我們以VIPKID為例,具體看一看。

VIPKID可能是家長朋友們都非常熟悉的英語教育品牌了,它就是把可複製的服務作為支點,撬動爆發性增長的典型案例。

10月8日,在線少兒英語教育品牌VIPKID,正式獲得騰訊領投的E輪融資,為什麼它能夠在幾年之內迅速成長起來?

如果看VIPKID的核心價值,其實它做了一件事,把每一個英語老師的交付標準化。僅是這樣,就把英語一對一課程,從因老師而差異化的教育,變成可複製的標準服務,獲得爆發性增長。

目前,VIPKID已經成為學生規模超過70萬人,北美外教數量超過9萬人,1年收入超過50億(編按:人民幣)的獨角獸企業。

找到一條充沛有效的槓桿

可能你會問,只要找到可複製的能力內核,就可以複製做大嗎?當然不只是這樣。

能力內核,只是複製做大的支點。要複製做大,你還需要一個能撬動更大資源的槓桿。資本、團隊、產品、人脈、影響力都可以是槓桿。

槓桿,必須充沛有效。

比如,在VIPKID的模式中,支點是一種可複製的服務。它還做對了另外一件事:相對於線下的一對一教學,它能幫你節省很大的用戶成本。

我們做個對比。

你送孩子去一對一的線下英語課,假如一節課的費用是400元/小時。這個400元只是購買課程的錢,是商品成本。除此之外,你還有等孩子的時間成本,來回的交通費用,這些就是用戶成本。

假設你的用戶成本是300元,那麼合在一起就是700元。 700元,就是孩子上一節課,你的實際支付費用。而理論上,VIPKID可以幫你把這個用戶成本全部節省掉。

通過降低用戶成本,吸引更多用戶加入學習,本質上就是用成本槓桿撬動用戶增長。

你可能會問,槓桿如此有用,那麼在商業世界都有哪些槓桿呢?主要有這4類:

1)專業槓桿
2)團隊槓桿
3)產品槓桿
4)資本槓桿

什麼是專業槓桿?

就是讓我們的1分鐘,可能就是比別人的1分鐘更值錢。專業化,是讓單位時間更值錢的第一槓桿。比如寫作、演講都屬於專業化槓桿。

但是,一個人的專業化就算做到了極致,單位時間的價格也不可能上天。

以我為例。我是一名商業顧問。我在線下給企業家講課,雖然收費不菲,但對我的時間佔用是非常剛性並且不可複製的。給這家企業分享的時候,就不能給那家企業分享。

時間,就是我個人的天花板。

顯然,專業槓桿,都是相對短的。

那麼,如何揚長守短呢?團隊,就是那個更長的槓桿。

在諮詢行業,公司是非常難做大的,因為對諮詢顧問的依賴性太強。像我創辦的潤米諮詢,也只是一家小公司。

為什麼在做不大的諮詢行業,麥肯錫卻能成為年收入規模約1000億美金的大公司?因為麥肯錫用了團隊化槓桿。

它從最有經驗的諮詢顧問體內,提取了一個「知識庫+方法論」的能力內核,然後在全球頂尖大學招收最聰明的年輕人,組成專業的諮詢團隊。

這些年輕人,就是撬動公司發展的充沛資源槓桿。目前,麥肯錫在全球有27000名員工。

今天,潤米諮詢有6名員工,做到了同時對接幾百位外部合作者,就是用團隊化槓桿,撬動了更大資源的結果。

和團隊化槓桿相對照,產品槓桿,是一個更長的槓桿。

因為團隊槓桿,還是要嚴重依賴員工的時間,而產品槓桿則是把時間價值,附著於一個具體的、可複製的產品上,減少對員工時間的佔用。

只有盡量脫離對人類時間的依賴,公司才有可能具有不受限制的發展空間。

很多人都問過我:為什麼在諮詢行業,麥肯錫這麼厲害也不是世界500強,而埃森哲(Accenture,顧問諮詢公司)卻是?

理由就是產品槓桿,讓複製做大這件事有了更大的優勢。

最後隆重介紹下第4個商業槓桿,資本槓桿。這是一個力量更強大,風險也更大的資源槓桿。

它也是當下互聯網行業,最愛用的一個槓桿。

從2011年的「千團大戰」開始,用「燒錢」補貼換增長就成了互聯網的典型打法。隨後,緊鑼密鼓地出現了3次燒錢大戰,網約車(編按:網路預約租車)大戰、外賣大戰、共享單車大戰。

企業打得很辛苦,但造福了我們普通人,以極低的價格,坐了很長時間的「免費」車,吃了很久的「免費」飯。

我們今天不討論燒錢大戰這個事件本身,而是從這些事件中看到一種力量,資本槓桿對行業發展的超強攪動力。

現在很多人都在喝的瑞幸咖啡,從創立到IPO,只用了17個月時間,為什麼它可以做到這麼快的速度?

就是因為,使用了資本槓桿。

最後的話

通過這篇文章,我希望你能學習到2件事:

第一,通往正確的道路不只一條,但是你一要清晰定位自己的位置,才能夠知道下一步怎麼走。企業從0到1階段,和從1到N階段,需要做的事情是完全不一樣的。

複製做大,是企業從1到N階段要做的事情。

第二,企業在1到N階段,想要複製做大,槓桿理論是值得深入思考的方向。找到企業可複製的能力內核,和一條充沛有效的槓桿,更有可能突破增長瓶頸。

如果你也正處於1到N階段,正在面臨增長難題,請你一定仔細思考這2個問題:我有什麼可複製的能力內核?我有什麼充沛有效的資源槓桿?

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:企业从1到N:产品对了,却还是增长乏力,怎么办?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:洪婉恬

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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