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《跟貝佐斯學創業》

負責人一休假或離職,工作就卡關...如何不「過度依賴」特定員工?

撰文者:朴鼎浚
管理好書解讀 2019.11.11 4,427
摘要

1.在亞馬遜,主管並不會特別指派工作給下屬,而是用以Scrum 為代表的敏捷式軟體開發流程(Agile Process),公平地決定每個人要負責的工作。
2.不見得每個員工的能力和熟練度都在同個水平,但敏捷式軟體開發流程的好處是,不需要誰來指派工作,也能讓團隊生產率最大化。

精選金句:
當每個人都知道自己對團隊的貢獻率是多是少,自然能形成員工之間相互競爭、提高效率的工作結構了。

在亞馬遜,主管並不會特別指派工作給下屬。不過我們會透過以Scrum 為代表的敏捷式軟體開發流程(Agile Process),公平地決定每個人要負責的工作,並使以小組為單位的生產率提升至最高。

敏捷式軟體開發是漸進式開發流程的統稱,與舊有的瀑布式開發(Waterfall)不同。瀑布式開發主要是用在硬體產品,但敏捷式軟體開發是專門用來開發軟體,速度快且非常靈活,其中Scrum 和Kanban 都是被廣泛使用的敏捷式軟體開發武功。

走在亞馬遜的走廊上,經常可以見到貼滿便利貼的牆面,我們會在這個被稱為「Scrum Board」的牆面上,標示出每一個Scrum 專案的進行狀況。便利貼大致上可分為4類:「待辦」(To Do)、「進行中」(In Progress)、「測試中」(QA)、「完成」(Done),同時還會在便利貼寫上一名開發者一天可以完成的工作量。

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就像前面提到的一樣,我們會按照固定的循環進行工作,而在循環開始第一天的短跑(Sprint)計畫會議上,則會決定工作內容。之後每天早上開發者們都會聚集在Scrum 牆前面,說明自己昨天完成的工作,並選擇一項自己今天要負責的新工作。

2週的「短跑」循環結束之後,我們會在第二個星期五的下午向主管報告工作成果,並開會討論有哪些地方值得改善,最後結束這個2週流程。到了下星期一我們又會開始新的Sprint 專案,並且無限反覆這個2週循環。

如果組員「中樂透」的話……?

這件事發生在亞馬遜還沒正式採用Scrum 流程管理的時候。Scrum 的存在與否,最大的差別就是有沒有「負責人」。以前的專案管理模式,都是由一個開發者負責一個部分來進行,如果用裝潢來打個比方,就是一個人負責廁所、一個人負責廚房。

我們小組負責演算法的麥可(Michael),因為一直以來用自己獨有的方式編寫複雜的演算法,所以到後來有越來越多的同事看不太懂麥可寫出來的東西,甚至在執行和測試的時候還需要麥可到場協助。

也就是說,一旦麥可休假,整個團隊就會無法正常運作。雖然麥可手腳慢,但卻沒有任何人有資格指責他。麥可認為這種「專業」不僅能證明自己的價值,還能保住自己的飯碗。至少在小組引進Scrum 流程之前都是如此。

在引進Scrum 流程之後,小組開始需要新的演算法,所以決定整個「砍掉重練」,不續用之前麥可所寫的。跟之前麥可自己一個人負責演算法的時期不同,如今所有開發者都必須依照Sprint 進程,參與每2週為一個循環的演算法編寫會議,就像好幾個工人一起堆磚砌瓦,最後建成一棟大樓一樣。

組員們因此對演算法有了比較透徹的了解,工作的績效也得以提升。當問題發生時,不會因為對特定員工的過度依賴而手足無措,也不會有人以自己不夠專業為藉口而不幫忙,處理工作變得非常透明又有效率。

在美國,人們習慣用公車指數(bus factor)或樂透指數(lottery factor)來評斷特定資訊對一個人的依賴度有多高,這個指數也可以用來說明,當組員離開公司時,會對團隊工作產生多大的影響。

以前會用一個人被公車或卡車撞到後無法動彈的情形來比喻事情的嚴重性,不過大概是覺得「被車撞」這個比喻太殘忍,後來人們用「中樂透」來取代前者,所以又稱之為「樂透指數」。

指數越高代表資訊共享度越高,當意想不到的情況發生時,也不至於造成工作停擺;反之,指數低就意味著當一名專業人員離開時,就會讓工作卡關。雖然麥可並沒有真的中樂透,而是回歸他的童心選擇到迪士尼工作,不過也還好當時團隊的樂透指數已經明顯提升,麥可的離開並沒有造成任何影響。

不需要誰來指派工作,也能讓團隊生產率最大化

引進Scrum 工作流程之後,開發者們不再是「孤軍奮鬥滾大便的甲蟲」,而是「一起努力奮鬥的小螞蟻」。組員們開始為同一個工作目標努力,就像一群螞蟻一起搬運一片葉子往前爬一樣。

不見得每一隻螞蟻的力氣都一樣大,同樣的道理,不見得每一個開發者的能力和熟練度都在同一個水平上。但即便如此,Scrum 還是會將整個團隊的生產率最大化。

我們不妨假設,在同一段時間裡,熟練的開發者老鳥(rockstar)能完成15份工作,而開發者菜鳥(newbie)只能完成5份工作。如果同時各指派給他們10份工作,老鳥會白白浪費掉能多完成5份工作的生產力,而菜鳥只能完成目標值一半的工作量。

在此情況下,兩者最終完成的工作量合計是15份。但如果採用Scrum 流程,老鳥能做到15份,菜鳥能做到5份,兩者加總為20份,效率高於原本的工作方式。

Scrum 只講究如何將團隊的工作效率最大化,不會去一一檢視個人的工作量為多少(工作效率高的老鳥自然就能快速升遷)。效率的高低只要一張表格就能看得清清楚楚,當每個人都知道自己對團隊的貢獻率是多是少,自然能形成員工之間相互競爭、提高效率的工作結構了。

以前我一直認為工作管理方式或流程都只是有名無實,最後還是得由個人能力或態度決定生產率。但在亞馬遜採用Scrum 之後,整個團隊的工作效率前所未有地大幅提升。

這時我才真正意識到工作流程的重要性。雖然離開亞馬遜已經好幾年了,但一直到現在,我的辦公室牆上還是貼著一排排的便利貼。

書籍簡介

跟貝佐斯學創業:我在Amazon 12年學到再多錢都買不到的創業課
作者: 朴鼎浚
譯者: 陳家怡
出版社:遠流
出版日期:2019/10/30

作者簡介

朴鼎浚

在平均工作年資僅為一年左右的亞馬遜,朴鼎浚從2004年到2015年,一共在亞馬遜工作了長達12年的時間。工作年資位居全公司前2%,也是在亞馬遜工作最久的韓國人。
在這個聚集全球頂尖人才的環境中與同事競爭,他開始懷抱亞馬遜的企業精神──在「Discovery QA」「內容開發」「網頁App平台」「kindle&數位平台」「亞馬遜在地消費者網頁」「亞馬遜在地手機App」「亞馬遜在地行銷」「亞馬遜在地經營分析」等八個部門獨當一面,曾負責開發者、行銷經營分析師、經營智慧工程師等五大職位。此外,在職期間他還曾在以全公司員工為對象進行的雲端運算初創募集大賽中得到評審委員的青睞,並獲得最終優勝。
現任EZION GLOBAL, INC.的代表,該公司曾在KOTRA(大韓貿易投資振興公社)的北美網路市場相關報告中獲選為優秀企業。朴鼎浚的父親曾在美國俄亥俄州留學,1981年在美國生下了朴鼎浚,一家人在美國待到他2歲後回韓國。朴鼎浚在韓國度過了幼年和學生時期直到19歲。此後他進入西雅圖的華盛頓大學主修電腦工程,大學時期曾經擔任韓國人學生會會長。目前與三名子女定居於西雅圖近郊。


責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:黃楸晴

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