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培養「自己人」,竟是企業做不大的原因!劉潤談企業用人最佳解

撰文者:劉潤
劉潤專欄 2019.11.11 6,572
圖/Dreamstime

作為一名商業顧問,我會和很多企業創始人溝通、學習。

在這個過程中,我發現了一個很有趣的現象。

那就是有些創始人在提到自己企業如何走到今天這一步的時候,總是說,是因為他們善於發現和培養「自己人」,重要的管理崗位都是子弟兵。

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但我認為,這是一個很大的誤區。

這樣歸因不但傷了很多職業經理人的心,而且對自己企業辛辛苦苦培養的人才也是一種傷害。

最終會傷害到公司無法進一步發展,我認為這也是中國很多企業做不大的特別重要的一個原因。

以阿里巴巴為例

我們就以阿里為例。

當提及阿里時,你會想到誰?

當然會想到馬雲,想到蔡崇信,還會想到張勇,彭蕾,可能還會想到衛哲,想到曾鳴,想到關明生,想到很多人。

阿里良將如潮。但這些良將,是阿里一步步從無名小卒培養起來的嗎?

不是的。

張勇加入阿里前是盛大的首席財務官,衛哲加入阿里前是特力屋中國區總裁,曾鳴是教授、關明生是在GE(編按:奇異),等等。

這麼多將才、帥才來自於組織外部,那是馬雲創業伊始就重視吸引外部優秀人才,才會吸引這麼多優秀的人加入嗎?

其實,關於用人,馬雲自己也經歷過幾個重要的認知轉折。

阿里巴巴十八羅漢的故事,你可能耳熟能詳。

創業伊始,馬雲就對十八羅漢說:「記住,總有一天,你們的成長會跟不上企業的發展,最後有可能要全部被幹掉」。

於是,拿到投資後,大量引入外部的職業經理人。

可是,馬雲卻發現,進來的人不好用。

所以才有了網上大家經常提到的,馬雲的3不用:職業經理人不用、MBA不用、財務出身的不用。

馬雲說,這樣的人,學的都是一套一套的東西,根本沒辦法打仗,用不上。

還是自己人好用。

但是慢慢的,馬雲發現只用自己人也不行。阿里發展的速度遠遠大於員工成長的速度。

阿里意識到,必須要引入外部的職業經理人。

於是引入了GE的關明生。

關明生是一個在外企成長起來的真正的職業經理人,他加入阿里後,就開始按照GE的管理辦法,一點一點、一個模塊一個模塊地幫助阿里搭建管理架構、職業天梯、KPI等等。

所以,今天阿里的管理辦法,有很明顯的西方的管理架構。

當然阿里還有自己獨特的一些管理辦法,比如政委、組織部等等。

但是自從阿里引入了西方的這個管理架構後,接著陸續引入了很多優秀的職業經理人。

比如曾鳴、衛哲、張勇、王堅等等。

到最後,發現還是要用外面的人。

為什麼阿里用人會經歷這樣一個過程?

其實,這也是很多中國企業成長過程中會遇到的一個問題,那就是我們的很多企業不具備兼容性。

企業的「用人兼容性」

什麼是兼容性?

就以我們每天都要接觸到的電腦為例。

最開始個人電腦普及的時候,很多人買的台式機都是組裝的電腦。

也就是所謂的攢機。

在上海,你去太平洋數碼,北京去中關村,深圳要去華強北,瀋陽去三好街等等。

在這裡,你都可以攢台台式機。

主板用微星或者華碩的,CPU用英特爾或者AMD的,內存用金士頓或者三星的,機箱用什麼樣的,顯示器用什麼的,硬盤用什麼的,音響、鍵盤鼠標用什麼的。

攢好機,你就可以搬回家用了。

攢機還有個好處是,用了一段時間後,如果覺得內存不夠,你還可以加內存,硬盤不夠了,加塊硬盤,等等,進行升級迭代。

為什麼可以攢機呢?

因為硬件之間有兼容性。

這些硬件在出廠的時候,它都符合行業通用標準,主板和CPU,主板和各種硬件之間的接口都已經定義好了。

這樣的話,無論是各種配件,在哪裡生產,在這些數碼廣場裡,只要消費者選擇了某種配置,就可以拼接起來用了。

這就是兼容性。

企業也是一樣,如果一家企業的兼容性特別好,那麼外面進來的職業經理人就能很快融入組織,發揮它的效能。

但是,我們很多的中國企業的兼容性往往都不好,所以說,一家企業只用「自己人」,是很難做大做強的。

打個比方,假設一個個員工是一顆顆蘋果。

那麼我們把一顆顆圓圓的蘋果,對應地放進一個個圓圓的坑位的箱子裡面,一個坑位一個蘋果。

但是,如果一家公司是完全自然成長起來的,它的坑位是三角形的。那麼這些蘋果長著、長著就長成了三角形。

它還蠻好用的,因為這樣的蘋果正好能放進這個坑位裡。

但是,隨著公司越來越大,坑位就越來越大,而這個坑位的形狀還是三角形的。

這時候,創始人發現不對了,員工的發展趕不上企業的發展了,於是就去市場上找更大的蘋果填上坑位。

終於找到一個,在外企、在知名企業幹過的優秀人才,一個大蘋果。

但是一裝,發現有問題。

為什麼?

因為這個大蘋果是圓的,放不進去。

蘋果很難受,創始人也難受。

怎麼辦?

最後,只好把大蘋果又送回給市場了,還是繼續用自己的三角形蘋果。然後說,職業經理人都不靠譜,還是自己人好用。

當我們理解了上面提到兼容性的概念,就能知道,這樣的公司其實還沒有完善的管理制度,沒有一個國際通用的、優秀、先進的、兼容的管理體系。

他還只有三角形的坑。

最後的話

可能還有人會說,既然我們的坑位是三角形的,那我就繼續挖掘、培養自己人好了。

反正他們是三角形的,坑大了,等他們能力也成長,長成大蘋果,不就好了?

當然沒錯。

但是,企業的成長速度,很有可能會超過你員工的成長速度。如果這時候,你不能讓社會中其他優秀的人才適應的話,你企業的成長速度就會受限。

很多西方企業,離開IBM的人去微軟很適應,微軟的人去甲骨文很適應,甲骨文的人去谷歌也很適應。

這就是兼容的管理體系的作用。

如果你的管理體系是「獨門」的,那麼你放手提拔、辛苦培養「自己人」,很有可能對這些人才也是一種傷害。

我曾經對我的同事們說,我們公司雖然很小,還不到10個人,但是我們做事都要講規則、講制度、講流程。

為什麼?

因為只有這樣,萬一業務突然爆發增長,我們可以迅速在市場上找到合適的人才。

另外一方面,如果有一天你們的發展比公司發展快,那時,你們就可以去更大的公司幹。

否則,如果不用這些大公司通用的、兼容性好的規章制度管理,在這裡幹了幾年,變成一個個大的三角形蘋果之後,結果跑到市場上,發現大公司的坑位都是圓的。

你會說:「天啊,上當了」。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:辛苦培养“自己人”,很可能是一种伤害

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:陳慶徽

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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