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阿里巴巴唯一生產的商品,是人才!劉潤對話前總裁:阿里培訓人才「三板斧」

撰文者:劉潤
劉潤專欄 2019.11.08 3,693
圖/Dreamstime
摘要

1. 阿里能培養出優質人才,是因為他們非常重視3個環節:招聘、培訓、考核。

2. 他們不輕易讓新人招聘新人,因為這會稀釋公司人才的「質」。培訓方面,一定是老闆親自說明,因為老闆最清楚公司的價值觀;此外,阿里會調最厲害的幹部,來培訓新人。考核方面,阿里採50%-50%原則,會考核業績與非業績因素。

3. KPI應該是拆解,而非分解。例如,1千萬的銷售業績,要拆解每個客戶的客單價多少、要成交多少名客戶、透過哪些管道找到這些客戶。

我的職業是商業顧問,所以有幸認識不少企業家、管理者和創業者。

比如雷軍,真正的戰略大師。他創業就像下圍棋,不斷為5步之後的局面,走好下一步,9年成為中國最年輕的世界500強。

比如宗毅,民間的管理高手。他管理公司,就像在治理社會。把人性最自私的一面,引向了群體最共贏的結果。一家小熱泵廠,成為創新英雄。

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因為想得太清楚,做得太厲害,時常讓我覺得「整個人都不好了」。

前段時間,我和我的領教工坊1​​622私董會小組,也遇到一個讓我們「整個人都不好」的人——衛哲。

衛哲是前阿里巴巴總裁,現在是嘉禦基金創始人。

截圖自/劉潤文章

衛哲告訴我們,阿里巴巴的核心競爭力,不是別的,就是能源源不斷地生產幹部。

如何培養好的人才,阿里值得我們認真學習。

在衛哲的分享和對話中,實在受益匪淺,我與你分享一些感悟。

阿里唯一生產的產品
就是幹部

首先必須要知道一件事,為什麼人才是一家公司的核心資產?

衛哲說,我們曾經去參訪美國企業,都問一個問題,「你們最大的對手是誰?」其中谷歌的答案最令我們滿意。

有的說對手是競品,有的說對手是自己上一代產品,谷歌卻說自己最大的競爭對手,是NASA,美國國家航空航天局。

為什麼?

因為NASA會搶走谷歌的人才。 Facebook等公司和谷歌搶人,還算互有勝負,但如果谷歌的工程師收到NASA的邀請,谷歌幾乎招架不住。

所以誰和我搶人才,且我還難對付,他就是我最頭疼的對手。

衛哲說,這次參訪讓阿里學到的,就是要有源源不斷生產幹部的能力。

這讓我想起一件事情。我曾經問一家公司,你的核心競爭力是什麼?

他說,是產品。

我說,產品,從來不是一家公司的核心競爭力。

你有一隻鵝,每天下一隻蛋,把鵝蛋賣了,每天能賺不少錢。那麼,你的鵝每天下的那隻蛋,是核心競爭力嗎?

當然不是。鵝蛋從不是核心競爭力,那隻鵝才是。

下蛋,是鵝的工作;養鵝,是公司的工作。

阿里,關注鵝,而不是鵝蛋。

所以當提及阿里時,你會想到誰?

當然會想到馬雲,還會想到張勇,可能還會想到衛哲,想到蔡崇信,想到曾鳴,想到關明生,想到很多人。

阿里在培養將才甚至帥才這件事情上,做得特別好。

良將如潮。

所以才有這樣一句話,阿里巴巴唯一生產的產品,就是幹部。

阿里三板斧:招聘

我問衛哲,那怎樣才能「生產」出一名好幹部?

他告訴我,阿里有人才建設的「三板斧」。

第一板斧,招聘。

為什麼員工流失率高?為什麼員工業績總是完不成?為什麼員工和公司不匹配?

這麼多為什麼的背後,很大一部分原因,是招人就招錯了。源頭不對,什麼都不對。

衛哲說,大部分公司招人,常常犯了一個大忌:

輕易下放招聘權。

病症的具體形式之一是,新幹部新人來了,馬上允許他去招新人。

衛哲說,你去觀察研究某些公司,「極致」表現是,一個副總裁或者總監上午報到,下午就能代表公司招人。

他們熟悉公司的業務嗎?了解公司的價值觀嗎?

新人招新人,就是不斷摻水稀釋自己的公司,幾次之後,公司就四不像了。

他給我講了一個自己的故事。

作為總裁剛加入阿里巴巴時,他和馬雲交流確定自己的權限。

衛哲問馬雲,我批多少付款,需要確認一下?

馬雲讓他自己決定,如果吃不准,1百萬找他也行,1個億找他也行。

這話的意思就是,我信任你,財務完全授權。

被信任,值得高興。但衛哲剛剛走出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他,財務上完全授權,但是你還不能招人。而且你是不會招人的。

啊?為什麼?衛哲在特力屋當中國區總裁時,管著3萬多人,當時的阿里才3、4千人,怎麼就不會招人?

衛哲說,我是跨行業來的,即使來自互聯網同行業,也還不清楚阿里巴巴應該招什麼樣的人。要學。

想要招人,先看3場老阿里人是怎麼做的,看看阿里問什麼問題,有什麼樣的標準。

不僅看,看完還要說。阿里的招人,和自己以前招人有什麼不一樣?為什麼不一樣?每一場都要回答,每場都要答對。

答對之後,自己可以試著招3個,旁邊還是有老阿里人盯著。面試完,再談,哪些角度和方法,是不對的。再改。

衛哲用16個字總結,「我做你看,我說你聽。你做我看,你說我聽。」

大概1個多月後,衛哲合格,才能正式代表阿里巴巴招人。

據說還是特批,算比較快的。

衛哲說,輕易下放招聘權,還有另一個病症:老闆不親自招聘,過早把招聘完全交給人力資源部。

他讓我們問問自己,公司,是跨幾級做招聘決定?

世界500強的跨國公司,一般要求至少跨2級招聘。

比如你是上海的城市經理,下面管著銷售主管和一線銷售,這也意味著,每一個新銷售進來,你都要面試。

而阿里有一度甚至是跨4級招聘。

跨4級,什麼概念?

衛哲是阿里巴巴總裁,下面有資深副總裁、副總裁、高級總監、總監。

每一個新總監想加入,衛哲都要自己面試。而他當時管著200多個總監,招聘是巨大的工作量。

衛哲告訴我,他讓自己的助理統計過,每年居然有大約20個工作日,花在招聘上。一個總裁,20天什麼事情都不做,就是招人。

但這是值得的,因為招錯了人,就是把自己降級使用。一個總裁,不得不去幹副總裁的活,甚至是總監的活。

馬雲在公司規模4、500人的時候,不管再忙,每個人進公司都必須親自面試。

因為招聘權,不能輕易下放。

阿里三板斧:培訓

那新人招進來了,怎麼培訓?

衛哲說很多公司同樣在培訓時犯了2個錯誤。

第一是迷信外部專家。

衛哲一再強調,新人第一課,必須是老闆親自來講。

只有你最了解公司的使命願景價值觀,不能指望外部講師,他都不了解公司文化,怎麼幫你講?

那我口才不好,不會講怎麼辦?

「那你可以講自己喜歡什麼樣的人,鼓勵什麼樣的行為,不喜歡什麼樣的人,會處罰哪些行為,這些東西,你來講。」

這些,就是價值觀的具象表現。

馬雲一直講到公司4000多人時,才把這活交給衛哲,衛哲又一直講到公司20000多人。要讓新人清楚地知道,自己加入了一家甚麼樣的公司。

在對新人培訓時,犯的第二個錯就是,不捨得把業務骨幹調回來當教官。

很多公司教官經常是「雞肋人物」,不知道怎麼安排他,那就去做培訓吧。一個二流教官,帶出的可能是三流團隊。

衛哲說,阿里捨得把最厲害的幹部,調回來當教官。

因為培訓就是演習,不是演戲,更不是兒戲。阿里有一句話,「凡培訓必有考核,凡考核必有淘汰。」

不僅是「平時多流汗,戰時少流血」,更是「平時多流血,打仗不死人。」

他開玩笑說,他給新人講課時,常常殺氣騰騰進去,一個班200人,告訴他們畢業能留下160個就不錯了。事實上,也是如此。這是「虐」他,更是「愛」他。

所以阿里的培訓,會人為增加工作強度和難度,按照正式上崗後正常水平的1.5-2倍壓下去。

衛哲給我舉了幾個例子。

比如銷售。

正常銷售8點出門。但是新人要6點起床,7點晨會,7點半出門。晚上8點回來開總結會。10點熄燈睡覺。

連續3個月,跟著最好的老銷售走,每天8次陌生拜訪。

他說,很多人扛不下來,但是那些扛下來的人,上崗後回到正常的工作量覺得非常輕鬆。 「中供鐵軍」,變的是「軍」,不變的是「鐵」。

比如工程師,新人有88小時連續不斷寫代碼和修Bug的魔鬼訓練。

88小時,幾乎不睡覺,旁邊放張行軍床,實在不行就瞇一會,醒了繼續。

為什麼?

每年我們雙11「剁手」覺得很爽,但背後是幾千上萬名工程師,48-72小時不睡覺共同維護的結果。

真正打仗的時候,在阿里的西溪園區,有4、5000張行軍床,全是熱床。什麼是熱床?就是一個人剛起來另一個人馬上睡下去。4、5000張床睡上萬人,大家輪流睡。

但有問題嗎?沒有問題。不就是48-72小時嗎,這才哪到哪兒,所有工程師,當時都是經歷過88小時魔鬼訓練的。

這是強度,那難度呢?

之所以要把前線最優秀的骨幹調回來當教官,就是為了訓練這些新人。

最好的銷售,扮演的是最難成交的客戶。

新人客服處理的投訴郵件都是真的,但卻是老客服從100封郵件裡面挑出來最難回覆的。

工程師修的Bug也都是真的,但也是最不容易的。

衛哲說,培訓就是要,「貼近實戰,強於實戰。」

平時多流血,打仗不死人。

阿里三板斧:考核

招聘、培訓都有了,那怎麼考核呢?

衛哲說很多公司考核也會犯一個錯誤,只考核業績因素,忽略了非業績因素。

在阿里,非業績因素指的是團隊、策略、價值觀。

考核「策略」和「價值觀」對公司的管理要求能力比較高,要根據公司的具體發展階段來確定。但是他比較鼓勵公司可以先考核「團隊」。

具體怎麼考核?

50%-50%原則。

這不是說年底的10萬元獎金,有5萬是業績打分,5萬是非業績打分。不是的。

而是業績完成水平決定了能不能有10萬元的獎金池,如果非業績的考核得滿分,10萬變成15萬,50%提升。如果非業績考核扣分很多,可能最後獎金從10萬變成5萬,50%扣除。

業績很重要,業績決定有沒有獎金池。非業績因素也很重要,正負調節50%,可能最後造成3倍的收入差。

那具體怎麼考核?衛哲舉了一個考核「團隊」的例子。

比如江蘇、浙江2個大區都完成了預計的銷售額,業績達標。那麼,獎金池就有了。

但是,江蘇大區今年貢獻了5個城市經理給集團,去開拓其他市場,而浙江大區沒有貢獻,這個時候,「團隊」考核江蘇就加分了。

如果出現另外一種情況,江蘇大區還是完成了業績,但是年底的時候,有3個優秀銷售跳槽去競爭對手那裡了,那麼「團隊」考核江蘇要扣分了。

簡單來說,團隊分就是看「輸出幹部,流失幹部」。

阿里能源源不斷生產幹部,和考核「團隊」有分不開的關係。

跨級了解情況
逐級佈置任務

我問衛哲,除了阿里的三板斧,還有什麼管理動作,能幫助企業更好地組織建設?

比如很多管理者和老闆遇到的問題是,要不要跨級管理?總是忍不住跨級管理怎麼辦?

衛哲告訴我他也曾經遇到這樣的問題,比如他和馬雲的關係。

馬雲有時候在他們開會時,會忍不住發表意見。這些意見,和衛哲的想法可能並不一致。

怎麼辦?

為了能和馬雲能更好地融合相處,衛哲去請教關明生,關老先生教給衛哲一招:

馬雲一講完話,你就立即重複一句話。 「按照馬總說的辦。」

會議結束。

怎麼就不開會了?馬雲可能就想隨便說說,衛哲說沒有隨便,馬雲是公司創始人,怎麼說就怎麼做。原有的會議議程停下來,「按照馬總說的辦」。

連續3次之後,馬雲坐下來說,以後你的會,要麼我不來,要麼我不說話,或者我最後說。

後來,這就形成了一套機制,變成了2句話,「跨級了解情況,逐級佈置任務」。

衛哲說了前半句,「跨級了解情況」。馬雲作為公司創始人,有權利跨過自己找任何人了解情況,任何人也必須如實反映情況。

馬雲接了後半句,「逐級佈置任務」。以後我到你們部門講話,如果事後衛哲沒有作為正式命令下達,可以不做。

可以跨級了解情況,但是任務必須逐級佈置。

拆分KPI
拆解KPI

衛哲還說,你知道嗎?很多公司對於KPI的認識是不到位的。

你可以去問問很多公司的KPI,是拆分,還是拆解?

什麼是拆分?

比如一個大區的KPI是1000萬銷售目標,10個城市經理,每人領走100萬的銷售任務。

城市經理,可能會再給自己下面10個一線銷售,每人10萬的銷售任務。

為了以防萬一,還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務,最後下面合起來是1100萬。

然後彼此博弈,討價還價。

這可能是大部分公司的現狀。

那什麼是拆解?

1000萬的銷售業績是結果,我們要試著還原出做到1000萬前面的動作,拆解KPI。

比如說做到1000萬,每個客戶的客單價是多少,拆解計算出要成交多少名客戶。

根據歷史轉化率,想要有那麼多成交用戶,又拆解出需要拜訪多少客戶。

想要找到這麼多客戶,再拆解出可以去哪些渠道找到他們……

一步一步拆解成動作,讓下級清楚地知道應該做什麼,可以完成自己的目標。

KPI,應該是拆解,而不是拆分。

價值觀
不是寫在牆上的

知道了阿里的人才建設方法,但我還好奇一個問題,組織建設不能沒有使命願景價值觀,最近阿里巴巴也發布了「新六脈神劍」(編按:阿里巴巴的企業文化,分別為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業,共6項),價值觀對於阿里的意義是什麼?

衛哲說,文化和價值觀的意義,在於公司快不行時,到底能不能扛過去。阿里發展過程中有太多磨難,歷經生死,價值觀的力量,是讓大家能咬牙挺住。

而沒有生死存亡時,價值觀在日常工作中表現的最大形式之一,就是效率。

新版價值觀中有句話,也是支付寶的廣告詞,「因為信任,所以簡單」。仔細思考這句話,很有意思。

往前拉一拉,如何做到信任?價值觀相同的人,更容易互相信任。

往後拉一拉,簡單說明什麼?簡單才能做到組織運作高效。

所以這句話補充完整,應該是「因為價值(觀),所以信任。因為信任,所以簡單。因為簡單,所以高效。」

而有價值觀和沒價值觀,到底有什麼區別?

衛哲分享了一個水滸的故事。

梁山有1.0版本,有2.0版本。

1.0版本,是晁蓋的梁山;2.0版本,是宋江的梁山。1.0版本,是沒有價值觀的梁山;2.0版本,是有價值觀的梁山。

晁蓋的梁山,見錢就搶,見人就殺。

宋江的梁山,只殺貪官污吏,不搶平民百姓。

區別就在於,宋江為做強盜都賦予了意義,要「替天行道」。

不僅如此,宋江還規定了搶完的錢怎麼分。3個1/3。

1/3「做公益」,接濟當地災民,婦女老幼;1/3做資本儲備,留在山寨做不時之需;剩下1/3,按照功勞座次分給眾位兄弟。

所以回到公司,價值觀就是一種意義。

是什麼錢要賺,什麼錢不賺,什麼事情做,什麼事情絕對不做。

價值觀對外就是底線,對內就是相處規則。

我也知道價值觀很重要,但是怎麼做?阿里怎麼做?

衛哲說,阿里的價值觀第一條就是「客戶第一」。他說了一段話很觸動我。

你們都說客戶至上,但是你們開會討論什麼問題?看什麼報表?資產負債表?損益表?現金流量表?這3張表代表誰的利益?都只代表股東的利益。你們開會只討論股東的利益,憑什麼說客戶至上?

聽完這段話,我當時一震。

衛哲還分享了2個故事。

他當時是阿里巴巴的總裁,「總裁,總裁,就是總裁人。」剛上任不久,就有2份要開除人的報告擺在辦公桌上,等著他簽字。

早期阿里巴巴的主營業務,是通過互聯網,幫助中國供應商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊,被稱為「中供鐵軍」,就是做這件事的。

有次一個「鐵軍」賣了20萬的B2B國際電商服務,給一家中國本土的房地產公司。一看就知道,這個銷售一定是用了所謂「把梳子賣給和尚」的技巧,賣給了客戶一個根本就不需要的服務,從而完成自己的業績。

這時候怎麼辦?把銷售罵一頓,然後說下不為例?很多人估計都會這麼做。這麼做,就不是阿里了。

阿里怎麼做?阿里把這名銷售開除了。然後把20萬,退給了客戶。真的退了。

另外一個故事,發生在廣東,那是當時廣東第二好的銷售,1年為公司做大約1300萬營業額。

阿里要求每個月對客戶的回訪不少於1次。

這名銷售實在跑不過來,有一次偷懶,在CRM系統中填了並沒發生的回訪記錄。

阿里對系統中的記錄做萬分之一的抽查,剛好查到這條,打電話進行2次回訪。

電話那頭說,那天廣東刮颱風,工廠都是關門的,那名銷售沒有來我這裡。

立即開除。

後來那名客戶還專門買張機票要到杭州見衛哲,想為這名銷售求情,他之前來過,之後也來過,他的服務一直很好,剛好那次沒來。

那也開除。

誠信問題,是阿里價值觀的高壓線。

衛哲說,這2件事對他造成了巨大的衝擊。從此他深深感受到,阿里巴巴的價值觀,不是寫在牆上的。是實實在在做出來的。

最後的話

和衛哲交流了很多內容,到這裡,做一個簡單的小結。

1. 人才,是一家公司的核心競爭力。

2. 招聘時最容易犯的錯誤,是輕易下放招聘權。具體表現形式是允許新人馬上招新人;以及老闆不親自招聘,過早把招聘完全交給人力資源部。

3. 培訓是演習,不是演戲,更不是兒戲。 「凡培訓必有考核,凡考核必有淘汰」,要「貼近實戰,強於實戰」,才能做到「平時多流血,打仗不死人」。

4. 考核除了注重業績因素,還要注重非業績因素。可以用50%-50%的方法作為正負調節。

5. 跨級了解情況,逐級佈置任務。

6. 不是拆分KPI,是拆解KPI,拆解還原完成KPI背後的一系列動作。

7. 價值觀的作用,在公司危難時是能風雨同舟,在日常工作中能幫助組織運作高效。 「因為價值(觀),所以信任。因為信任,所以簡單。因為簡單,所以高效。」

價值觀對外是公司底線,對內就是相處規則。價值觀更不是寫在牆上的,價值觀是做出來的。價值觀問題,應該是一家公司的高壓線。

衛哲的分享,不僅有「術」,更有「道」,醍醐灌頂。

但衛哲最後還說了一段話,更讓我發自心底嘆服。

很多管理動作都很好,但是藥三分毒。最大問題是,藥效大,毒性也大。要根據條件和邊界,自己評估這副藥該不該吃,怎麼吃。很多公司不是沒吃藥,是吃錯藥。世界上沒有絕對正確的方法,更沒有包治百病的靈丹妙藥。

他也說,這一定要特別注意,特別提醒。

是的,每個方法都是一副藥,我們不僅要研究藥性,更要研究醫理。對症下藥。

對每一家公司來說,人才都是最重要的資產,生產幹部的能力,決定了這家公司能做多大,能走多遠。

希望這次對話能對你有所啟發,也祝願你找到最適合自己的方法,成長為一名好幹部,源源不斷生產出好幹部。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:刘润对话卫哲:阿里巴巴唯一生产的产品,就是干部

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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劉潤

劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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