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跟老闆談預算、業績時,千萬別做這件事!CEO老手何飛鵬這樣帶出好主管

撰文者:採訪・郭奕伶 整理・楊倩蓉
商周頭條 2019.11.06 8,804
何飛鵬說,他剛當上主管時,也不懂帶團隊,連罵人都不會;後來他領悟到,一個成熟的主管,要有我,也要有我們。 (攝影者:郭涵羚)

再全能的CEO,都曾歷經新手主管的尷尬期,即使是擔任CEO長達32年的城邦集團首席執行長何飛鵬,也不例外。

到底一個新手主管跟老闆談預算、業績時,該不該一次就給出合理的數字?面對現在不想升遷,只想壯遊的世代,又該怎麼管?

今年9月,甫上任商周集團執行長的郭奕伶,以新手CEO之姿,特別邀請何飛鵬一起來談新手主管必須面臨的管理兩難。以下是訪談摘要:

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難題1:談預算、業績要用喊的?還是算的?

城邦集團首席執行長何飛鵬(以下簡稱何):每年編預算,記住一件事,老闆永遠是慾壑難填的,你要100,他要150,你給他150,他會要200。跟老闆溝通是無法一次到位。在達成預算目標前,也一定是這樣來回談判。

商周集團執行長郭奕伶(以下簡稱郭):我認識的何社,是直爽的人,早年都是一口價,你是否繳了很多學費得到這個結論?

何:沒錯,這是我花了很多年學會的,繳了很多學費,絕不能一口氣開到底的結論。

郭:你認為要算也要喊,這很痛苦又沒效率,為什麼大家要浪費時間拔河?

何:一定要的。你對預算的承諾,一定是你有把握做到的事,但如果你考慮到你拚命去做,說不定可增加到2成。在討價還價過程中,某種程度會逼出你內心潛力。

郭:Uniqlo創辦人柳井正說,他訂目標通常都會訂一個超乎常識的目標,因為唯有超乎常識,才會跳脫框架去完成?

何:我會讓部屬去衡量,你可以挑幾斤?然後我在訂目標時,根據每個人給我的目標,再加上20%;你既可挑起100斤,最後做到100斤有什麼好驕傲的?這就是你的實力;但我給你120斤,你勉力完成後會很驕傲,這才是老闆應該對部屬的要求,如果不是這樣,你就是一個笨老闆了。

郭:假設有的老闆不了解部屬的實力,就亂喊、亂加?會是什麼後果?
何:這就不對了,我寫過一篇文章,當你要喊一個部屬做不到的目標的時候,這個老闆要做的事就是8個字:說出道理,給他方法。

難題2:剛上任,該大破大立嗎?

郭:根據研究,新官上任有90天的黃金期,你是否認同這個說法?

何:認同。剛上任前3個月,我認為最重要的事,千萬不要在匆促下做決定;尤其新執行長通常愛面子,部屬來問你,你就一定要給他答案。實際上,他來問的問題你會有3種狀況:一是你絕對有把握,可以英明下裁決;二是你不太有把握,可能會出錯,三是你完全抓不到重點,不懂裝懂,錯更多。

我的看法是,主管在這90天內,千萬不要亂下決定,沒把握的事,我建議你想兩天後再做決定。

不要在匆促下做決定,一個錯的決定,都要三個對的決定來cover它。~何飛鵬


郭:這裡有一個很大關鍵,就是面子上過不去,新官上任三把火,是否要在黃金期讓人家看到你大破大立的創新形象?

何:如果你百分之百有把握,你上任就來個火燒紅蓮寺,但是如果沒有把握,千萬不要做這個遊戲。通常這3個月,我會徹底了解我所管轄的每個部門與每個人溝通,再找出公司營運重點,把問題重要順序排出來,3個月後,再一張一張牌打出來,先求穩。

難題3:做事,該求長還是看短?

郭:現在所有企業都在轉型;轉型的難在於長短,到底是短期救業績重要?還是長期讓公司順利轉型重要?

何:記住一句話,當企業經營者把任務交給你,唯一能做的事就是完成任務。做主管最重要的事就是,把事情搞定。

尤其剛上任時,一定要先完成短期目標,但也要分一點時間去想明年以及後年要做的目標;我每年都是七三開,70%的目標今年要完成,20%的目標是明年,10%的目標是想3年以後,人無遠慮必有近憂。

70%目標,今年要完成,30%目標,想明年及未來。~何飛鵬


難題4:大家都不願意升遷怎麼辦?

郭:根據調查,現在只有9%員工願意升遷,組織要用什麼制度解決中階主管荒?

何:我的看法是,會有中階主管荒,代表那些公司有問題。如果當了主管,權力與尊榮回饋都沒有,我為什麼要幹?只有9%員工願意當主管,夠了。只是你讓當主管的人,有絕對尊榮感,讓他有足夠空間發揮,薪水要夠;當他達成目標時,獎賞要夠,這樣,怎麼會沒人想當主管?

郭:所以組織要做哪些修正來因應趨勢?

何:組織制度不需要修正,只要那個職位值得,他就會往那個方向走。愛錢的多給他一點錢,注重未來發展的多給他空間發揮,愛面子的就給他尊重,給他鼓掌,就這麼簡單。

郭:所以還是要回到馬斯洛的不同階段需求去滿足他?

何:對!

(完整版「何飛鵬給菜鳥主管6堂課」,請見1669期《商業周刊》:全文網址

責任編輯:林思妍

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