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管理 | 領導馭人

你手下的優秀員工,適合當管理者嗎?看他能否接受這3種「不確定性」

撰文者:沃頓知識在線記者
沃頓知識在線 2019.11.05 33,623
圖/Dreamstime
摘要

1. 適合成為管理者的人,不是能力最強的員工,而是擅於團隊合作,並幫助別人成功的人。

2. 管理者必備的能力:要能接受模糊性、不確定性、不可預見性。

對於很多有事業心的員工來說,衡量職業成功與否的標準,在於是否能晉升管理層。很多行業的職業發展軌跡都是如此。銳意進取的員工遲早都會發現自己在向領導崗位邁進。

「對那些考慮長期發展的一線員工來說,是否進入管理層、進入管理層是否於己有益、以及你是否具有領導氣質和能力,是很多人都試圖解答的職業問題。」沃頓商學院管理學教授、領導力與變革管理中心(Wharton’s Center for Leadership and Change Management)主任邁克爾.尤西姆(Michael Useem)這樣說道。

然而,並非每個人都天生適合扮演領導者的角色。那麼有沒有人能憑藉一腔熱血和適當的培訓而成為管理者呢?換句話說,優秀的管理者是天生的還是後天培養的?

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沃頓的管理學教授兼人力資源中心(Wharton’s Center for Human Resources)主任彼得.卡佩利(Peter Cappelli)說:「這是一個和管理學一樣古老的問題,我們實際上已經為此損耗了很多智慧,因為削減成本勝過了其它的問題。」

卡佩利說,最容易,也是某些人認為最精英化的方式,就是讓表現最出色的人來扮演管理者的角色。這也是管理學理論中著名的「彼得原理」。

「問題是,競爭使個人能力出眾,這與管理他人並促使他人成功的要求是相違背的。」他指出。「我們的很多商業課程似乎來源於運動。就像在運動中一樣,最出色的運動員,不一定能成為最出色的教練。」

不幸的是,在當今的商業世界,成為辦公室中的「教練」是很多員工迫切渴求的,即使那並不適合他們或他們的潛在下屬。

「雖然我們對於扁平化組織,和提升員工參與度有很多的思考,但是今天仍然對於這種組織形式抱持很傳統的觀點。」費城派吉事諮詢集團(Praxis Consulting Group)的創始人兼董事長,以及賓夕法尼亞大學組織動力學(Organizational Dynamics program)兼職教授佛吉尼亞.范德斯利斯(Virginia J. Vanderslice)說道。

「在這個國家,我們對於什麼是成功,持有很傳統的看法,而且並不僅僅是在公司內部。作為個人,我們認為成功意味著一個更大的頭銜,或賺更多的錢。即使在學校裡,我們也需要開始轉變對這些事物的看法。」

你真自戀

自戀常常被認為是阻擋人們成為優秀管理者的主要性格特徵。而且有研究表明這種性格特徵日益增多。

根據Jean M. Twenge和Joshua D. Foster在《社會心理與人格科學》(Social Psychological & Personality Science)上刊登的論文〈美國大學生日益表現出自戀型人格,1982-2009〉 (Birth Cohort Increases in Narcissistic Personality Traits Among American College Students, 1982–2009),全國性資料的元分析以及對一個學校資料的研究結果表明,美國大學生的自戀程度,與前幾代人相比顯著增加。

他們寫道:「教育,家庭和媒體等文化,變得更加注重個人主義。這顯然影響了個人的性格特徵。」全國性資料的元分析顯示,這一代人自戀程度相比上一代人,要增加標準差的1/3還要多。令人詫異的是,他們的研究結果,與另一個關於自戀型人格障礙的大型流行病學研究結果一致。而自戀型人格障礙則是自戀性格特徵的一種更為嚴重的臨床形式。

自戀在公司裡有利也有弊。有時對於某些員工來說,一個自戀的老闆給人感覺很有感召力。但也有一些研究表明,這樣的領導更有可能逾越道德界限,對員工的情緒和工作環境造成破壞。

「對領導力有益的特質,比如自信和自尊,與自戀之間的差別在於,自戀者抬高自我價值,以至於自認為天生高人一等。」 Charles A. O’Reilly III, Bernadette Doerr, David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman在《領導力季刊》(The Leadership Quarterly)上刊登的〈自戀的CEO和高管薪酬〉(Narcissistic CEOs and Executive Compensation)一文中寫道,「也就是說,自信者和自戀者之間的差別很難察覺。」

強烈的個人安全感

像霍根性格測試(Hogan Personality Assessments)之類的測試,對於鑒別領導潛質有所幫助。範德斯利斯指出,領導能力可以後天習得:「但據我40年來與領導共事的經驗,有一些核心素質很難靠後天培養。」

她表示,「也不是不可能,但很有挑戰性。對我來說,最重要的就是深層次的自信心。這種自信並不是拍拍胸脯說『瞧我多麼厲害!』而是真正的自信,是一種強烈的個人安全感。如果一個人缺乏這種自信,那他也不會栽培他人,因為他太忙於擔心自己了。

所以一個有足夠強烈願望的員工,能學習成為經理嗎?「原則上可以。」尤西姆說。「依我的經驗看,大多數人都能掌握管理人的一般技能。但我想我們並不知道,學習管理他人需要承擔很大的責任,就好比學習彈鋼琴或成為技術專家。」

這樣想就知道為何一般人會在成為領袖的路上敗下陣來了:「很大一部分人已具備適合當領導的氣質,只是缺少機會;另一部分人極有可能對此無所謂,而還有一小撮人,無論怎樣都對領導力毫無興趣。」尤西姆說。

「人們當然可以通過學習成為優秀的管理者,但那些不願意與他人共事的人,永遠都不會是好的管理者。」卡佩利補充說,「現在的企業不怎麼注重培訓了,可如果我們不經培訓,就指派一個個人業績最出色的人來當領導,那就會產生問題。」

尤西姆指出,與這個問題同樣重要的,是要弄明白人們為什麼要當領導。他記得之前聽過墨西哥前總統費利佩.卡爾德龍(Felipe Calderón)講他為什麼決定從社區組織者轉變成國家領導人。

「在他的職業生涯剛起步時,作為一個社區領導者,他幫助社區居民尋求更優質的服務。但後來他說:『我正在幫助幾百人改善他們的生活,但如果我願意投身於全國性工作中,我將影響幾百萬人。』」

在優秀管理者必備的能力清單中,尤西姆列出的一條是「願意接受工作中的模糊性、不確定性和不可預見性。」管理者不應該指望一切盡在預料之中。

他還說,管理者必須知道,每個員工想從工作中得到的東西可能截然不同,並且還要學習去理解使員工認真工作的驅動力。「例如,作為公司經理,你也許會瞭解到這個員工不想加班,想要下午5:00就準時下班和家人團聚。而另一個員工則早已準備好肩負更大的責任。」他說。

「領會—並且管理—人類行為目的和動力的多樣性,對每個未來的管理者來說,都至關重要。這要求你對於人性保持深刻洞察。」

有些公司在培養管理人才上特別在行。尤西姆認為強生公司(Johnson & Johnson)就是其中之一。他們在挑選和培養業務能力強,又會管理他人,説明他們完成目標的一線員工方面非常有辦法。

晉升和下崗

對於很多人來說,無論他們工作多麼出色,無論他們獲得多少褒獎,他們的快樂都在於成為一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長,高級顧問謀劃成為合夥人,小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰當領導,往往取決於他的個人表現,而非他的管理能力。

「我們很多人都有自己的特長。也許是軟體工程師、投資銀行家或銷售。在某一領域我們其實可以稱得上是專家。但作為管理者卻要被迫扮演另一角色,削減專業工作時間,花更多時間去管理他人。」

沃頓的管理學教授馬修.比德韋爾(Matthew Bidwell)表示,「我們大多數人重視專業技能,我們對人才的崇敬度,取決於他們的專業能力,但是領導者則不能局限於此。如果他們試圖做這些的話,那就將是微觀管理。」

比德韋爾補充說,因此,人們在轉變為管理者的過程中有所掙扎。他們花費大部分時間去工作,而在訓練、支持和幫助下屬發展以及溝通交流等方面,花費時間不足。「放下舊角色,迎接新價值是他們面臨的一個核心課題。」他說。

很多公司的管理培訓在經濟衰退期半途而廢。據德勤旗下機構的一個調查顯示,2008年和2009年企業的培訓支出均同比下降11%,在2010年小幅上升之後直到2013年,公司支出每年均呈2位數的增長。其中最大花銷在於管理和領導力培訓。

即便如此,在任何經濟結構下,培訓都尚有不足。「總之,企業的陪訓並不充分。」比德韋爾強調說。

但是很多的企業,因一些與管理毫無瓜葛的技能,而獎勵管理層,這進一步加劇了問題的嚴重性。在一項正在進行的研究中,通過一個銷售雲管理軟體的公司,調查了幾百個公司的銷售資料。

研究者追蹤了晉升到管理層的員工的工作表現。這個名為〈好馬配上破馬鞍:銷售行業的「彼得原理」〉的研究發現,最優秀的經理,在晉升前就表現出了團隊合作精神。可是,公司卻趨向於提拔那些業績最好的銷售員,而他們通常並不是優秀的管理者。

「我們的研究表明,最有潛能的管理者,或許進不了管理層,因為公司會提拔業績最好的銷售員,而對其他人置之不理。」美國明尼蘇達大學(University of Minnesota-Twin Cities)卡爾森管理學院教授艾倫.本森(Alan Benson)如是說。

他和Danielle Li以及Kelly Shue共同做了此項研究。「工程師、建築師、律師、學者或其他很多人也一樣,可能由於在某些與管理無關的事情上,表現突出而升職。」他說。

如果不做管理者,那做什麼呢?

有些人永遠也不會進入管理層。這種情況發生時,公司往往並不會認真提出解決方案。「我們應如何對待那些,不能成為領導但業績優秀、且功不可沒的個人呢?」卡佩利問道。

「大多數領導的影響力遠遠超過個人。這也許是為什麼,在同一個項目中,一個優秀的領導者比一個同樣優秀的工程師更加難能可貴。」很多公司創立了「雙通道制度(dual tracks)」以賞識和嘉獎這些表現優異的個人,這是一個很好的辦法。但他們就是不如領導人那麼有價值。

範德斯利斯建議開闢「技術專家通道」,來替代傳統的管理晉級模式。「以此鼓勵工作中表現突出的個人,進一步拓展專業或職業技能,並對其中的佼佼者加以認可。如果合適的話,他們還可以在自己所從事的領域內指導或培訓年輕人。」

屬於某個職業領域的專家們,如律師、建築師、工程師等,也許並不是對管理最感興趣,或最在行的人。範德斯利斯指出,「你並不願意看到這些人才完全流失或進不了管理層。但是他們或許善於教導他人。另外一點就是他們和公司應該思考如何才能拓寬專業視野。他們所在領域的最新動態如何?這些事物能被研發出來嗎?」

但並非每個公司都會做出這樣的調整。想要成為管理者的人尤其要注意這點。尤西姆教授指出:「那些想要把握機遇,晉升管理崗位的人,一是要確保自己做好準備,二是要有能力駕馭這個崗位。若你二者缺一,則職業生涯面臨的風險和代價都不容忽視;若你兼而有之,也將擁有豐厚回報與深遠影響。」

※本文獲沃頓知識授權轉載,原文:優秀的管理者是天生的還是後天的?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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