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管理 | 數位轉型

數位轉型,為什麼常常虎頭蛇尾?因為全公司只有老闆覺得急

(來源:Dreamstime)
撰文者:吳相勳
吳相勳專欄 2019.10.31 3,292
摘要

1.數位轉型要成功,某種程度需要依賴主事者的「急迫感」,但必須是「有意義的急迫感」。

2.要讓員工也感受到公司需要變革的急切,主事者可以做6件事情,讓轉型初期能走得順利。

對方在略談了公司的教育訓練需求之後,在電話中急切地說:「我們家老闆很急,這個訓練案要請您趕快提案。而且,好幾個案子環環相扣,時間很緊張。」

我回:「雖然我只負責單一項目,但我想了解貴公司整個計畫的啟動時間會在何時?」

對方:上面已經押了18個月的死線了。若從今天開始算起,我們只剩下15個月不到的時間。」

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我後來好奇地又問了一些這次變革專案的全貌,但對方一直沒解釋的是:高層的急迫感(urgency)從何而來?

10年前,哈佛商學院的科特(Kotter)教授,對著當時金融海嘯後焦慮與恐慌的主事者,提出「急迫感」對變革的重要性。自此之後,每談及策略變革時,必然會提到如何引發全體成員的急迫感。

然而,公司要變革,需要的是有意義的急迫感,這會讓同仁在日常工作之外,上下一心地積極找尋各種機會;反之,單純焦慮所引發的急躁行動,只會造成全體快速行動的假象,終究是白忙一場。

我一開頭所描繪的焦慮行動並不罕見。一開始,中階經理人忙著「解讀」主事者的意旨,他們得在有時間壓力,且不甚了解為何改變的狀況下,趕緊尋找多個解決方案。接著,大家開始認真比較各方案的優劣與成本,以及擔心著還沒發生的困難與問題,甚至還出現了辯論。過了好長一段時間,主事者才心灰意冷地察覺,大家早已悄悄把改革行動降級了。有些主事者會試著「進場」主導變革,以激烈的手段試圖挽回已逝去的時機,結果反倒形成了內部的隱形對抗情勢。

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什麼是「有意義的急迫感」

要讓公司全體上下,都有著「有意義的急迫感」,坦白說,這是相當不容易的。

台灣中小企業為主體的經營型態,主事者(通常也是老闆)通常是公司內最有急迫感的人,也應該最知道急迫感從何而來。在大型公司,除非貫徹BU(Business Units)自主營運與決策,高階與中階經理人還是依著上頭旨意「表現」出急迫感,而不是主動、積極地鼓吹變革。

因此,回到原點,領導班子,尤其是主事者/老闆,應該先檢視自己的急迫感從何而來、這樣的急迫感是否有意義。

主事者的急迫感可能來自於:連著好幾季業績停滯不前或是虧損、專利或是獨家合約兩三年後要到期將造成的營收危機、舖天蓋地而來的「必學」管理新趨勢、主事者的個人agenda(例如,急欲整頓成賣相好的公司、預見退休後的接班問題)等。

因為業績或是公司優勢的劣化而形塑的急迫感,比較容易讓公司全體感同身受,科特教授認為這時的重點是建立足夠普遍的急迫感,主事者得讓經營團隊其中的75% 的成員發自內心相信「真的得改變」。接著,召集一群人數不少、跨部門的改革支持派,推銷願景,並拉動其他人將一個又一個的障礙排除,儘早在初期贏得小勝。

然而,如果不是關於近期的業績、優勢喪失的不愉快現象,急迫感不易形成。許多意圖數位轉型的公司,可能業績不如預期,但遠不到關門倒閉的地步,甚至有些照著老方法幹活也能活上好長一段時間,主事者此時得小心地形塑急迫感。

現在正逢經濟情勢不明,且正當數位轉型浪頭,公司主事者渴望數位科技能提升營運效率、降低成本,更有甚者期望轉型成消費者/用戶導向、精準掌握市場趨勢的新經濟物種。這樣長期的體質調整,主事者期望不僅是自己,全體上下都應該一樣地具有急迫感、積極擁抱新工具與方法。

問題即出在,數位轉型的急迫感不是人人都有,僅由主事者自顧自地傳播資訊與講故事,很難讓經理人與員工感同身受。

要讓員工有急迫感,主管怎麼做

主事者該如何形成有意義的急迫感?以下,我們來看一下怎麼讓主事者在數位轉型初期走得順暢:

1、先削減明顯的資源浪費,藉此表明公司對即將到來的變革的嚴肅承諾

這點不難理解,主事者調度資源,將力氣花在變革項目上頭。雖然各家公司的數位轉型目標不一,但是藉數位科技降低營運成本幾乎都是必然存在的任務。凍結甚至刪減某些過往配置過多人力與預算的項目,會讓公司同仁意識到轉型就要展開。

2、與全體同仁分享壞消息(bad news)

有些公司正在走下坡,主事者對於揭露公司糟糕處境非常為難,擔心一旦告知員工,會造成人心浮動,加速員工棄船。然而,主事者不妨轉念想一想,不明著說壞消息,讓員工透過各種管道相互提醒何時逃生,對公司的傷害更大。既然狀況正在轉壞,就得更聚焦於產生變革方案,並且趁機溝通彼此的願景。

3、要求經理人和員工定期地與供應商、客戶和其他利益相關者直接交談,了解他們的不滿、擔憂,並且分享這些訊息

僅在內部創造出急迫感,來自內部各團體的隱形抗拒會影響變革成效。此外,組織的層級設計,讓很多組織成員遠離了市場競爭壓力與不確定性。因此,主事者必須讓「仍然感覺舒適」的同仁,走出去接觸市場、客戶,或是參與其他行業的數位轉型會議,都能降低內部對抗心態。

4、指定可以提高判斷力的任務

要急而不亂,就得確切掌握現實狀態。先前專欄文章一直提到累積小勝的重要性,為了達到小勝,主事者與高階經理從就得把特定任務說清楚、講明白,而不是畫大餅地要員工扛起一切責任。

例如,當公司要導入機器人流程自動化,有人得向員工說:

「讓我解釋現在發生了什麼事,我需要你做___________。如果我講的不清楚,問我問題。」

藉由與員工之間來回地澄清問題,主事者與高階經理人們了解員工對現況的理解程度,也才能評估員工是否能正確判斷情況並採取緊急行動的能力。

5、領導階層,需確保自己對事關重大的變革項目,有適當情緒反應

引領數位變革的領導者們得自問:「是否在某件事情上發對火了?」

情緒反應強度應該與所面對的問題的重要性成正比,然而,很多時候領導階層(尤其是老闆)太過頻繁表達不滿,把小事情當成大危機在發火。於是,公司同仁會感到情緒疲乏,「又來了,三五天做風颱。」

6、告知真實後果

一開始這篇文章的情境,老闆押了18個月的死線,試問,若18個月過去了,目標沒有達成,後果會是什麼?當團隊未能充分了解真正後果時,很難形成急迫感。沒有清楚表明後果,且最終容忍了執行不力的藉口,日後將形成轉型的巨大障礙。

責任編輯:林易萱

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急迫感 數位轉型 哈佛商學院
吳相勳專欄
吳相勳

元智大學管理才能發展與研究中心主任;商周CEO學院講師。專長為策略管理、商業模式分析、創新投資。曾任職創投,目前擔任上市櫃公司獨立董事,研究並參與10多家本地企業策略規畫與轉型。

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