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管理 | 領導馭人

《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導》

問題員工,值得主管花力氣「治好」嗎?

撰文者:安德魯.葛洛夫
管理好書解讀 2019.10.23 3,885
摘要

1.主管花在問題部屬身上的心力,常常大得不成比例,不只影響到整個團隊的表現,最後還往往徒勞無功。

2.考驗經理人的能力之一,就是真正失去或可能失去一個重要部屬,很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好。

精選金句

努力挽救失敗者,這可能是極為可怕的浪費

防衛心太強的部屬,值得花力氣嗎? 

Q: 我有一個部屬,對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話,他都當成是針對他個人,而且,就連我和顏悅色地指出他的一些缺失之後,他也要生好幾天的悶氣。有時候明明是稱讚的話,他也會想成是挑剔。例如,最近我說他做的一份報告面面俱到、鉅細靡遺,他竟然以防衛的口氣回答:「哎呀,難道不應該那樣嗎?」

我現在也變得非常不喜歡評論他,因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工,但如果不學著接受批評,他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢?

葛洛夫:

恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗,有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已嘗試講道理規勸他,卻沒有任何改善,那麼他可能就是個頑固死硬派。

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我建議你接受他不會改變的事實,但也要有決心,不必管他的防衛心理,對於他的工作還是要繼續給意見,該稱讚就稱讚,該批評就批評。

你顯然知道,給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候,問問自己:「他值得這麼費事嗎?」如果答案是肯定的,那就把心一橫繼續下去。如果不是,就找這位部屬坐下來談談,向他解釋,雖然他的工作表現不錯,卻不值得你為他費事煩心,因此建議他另謀高就。

類似以上的狀況,最糟的一點就是,對於一個引起許多麻煩的部屬,我們不會輕易叫他走路,總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者,這可能是極為可怕的浪費:主管花在問題部屬身上的心力,常常大得不成比例,不只影響到整個團隊的表現,最後還往往徒勞無功。

這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久,既年輕又缺乏經驗,曾經花了好幾個月的時間,努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡,能想到的辦法都試過了。我花了好幾個小時和他談,向其他經理請益,花掉的時間更多,最糟糕的是,我常常在想這件事,上班也想,下班也想。

這一切到頭來都是白費力氣,那位部屬還是懶懶散散,無精打采。在這段時間,我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後,我才終於明白這件顯而易見的事實:我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗,因為已經損害了整個團隊的(也就是我的)績效。

我決定認賠了事,減少我們的損失,於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候,我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分,一定會有更高的生產力!

因部屬威脅而讓步,你就完了

還有另一種情形,有時候,你個人牽扯到某種衝突,事情愈演愈烈。到最後,已經不是好惡的問題,而是意志與性格的對抗。

Q:我是部門經理,最近,我和一名部屬,因為組織編制的一件事而意見不合有一段時間了。他想要以某種方法來解決,而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次,但似乎無法達成共識。

我們上次討論的時候,他告訴我,如果我不同意他的解決辦法,他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法,但我也不得不考慮這個事實:很難找到可以取代他的人。

葛洛夫:

在我看來,你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不該因為受到威脅而考慮任何事!如果你現在讓步,你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣,永遠無法恢復。你們兩人都會知道:他威脅過你,而你讓步了,而且每次你們坐下來考慮某個新問題時,你們兩人都會預期那種情況會再度上演。

找你的部屬當面討論,向他解釋,在他做出威脅時,你還沒有定案要如何解決這個問題,但他既然那麼做,你也就別無選擇,只能採用你的方案。舉例向他說明,假如你對他讓步,你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場想像一下,假如兩人易地而處,他又要如何應付這樣的威脅。你要強調,除了他對這個問題表現的行為之外,你非常重視他的貢獻,並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。

請他好好考慮,不必當場回答,並且訂好時間與地點,請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候,他會道歉的機率很高。如果他真的道歉,你就忘掉這整件事,就當沒發生過;如果沒道歉,你們只好分道揚鑣。短時間內,你可能會因此面臨一些困難,但長遠來看,對你一定比較好。 

有些讀者看到答覆後還會再次來信,讓我知道後續情形,這位讀者就是其中之一。他照我的建議去做,沒想到這位部屬立即讓步,避免更進一步的衝突,還說他絕對不是有意威脅,整件事根本是一場誤會。無論如何,他們兩人終於恢復良好的工作關係。

在「外面」看到部屬的求職履歷

另一件事也在考驗經理人的能力,就是真正失去或可能失去一個重要部屬,很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好,所以你可能有一天需要因應。雖然困難,但如果你現在打算補救這個局面,就必須克服自己的愧疚感,集中心力處理部屬的問題。

Q:我管理一群產品規劃人員。最近,我從某個可靠的來源聽到,我最得力的部屬之一,竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象,我以為這個人喜歡目前的工作,也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多,也不曾為了其他事情發牢騷。

我覺得,我的下一步必須做對,否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢?

葛洛夫:

你別無選擇,只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談,要留充分的時間,因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白,就像你來信提問那樣講就行了,也就是說,你以為他對工作很滿意,也感覺有挑戰性。

告訴他,你認為他是最有貢獻的員工之一,而他又顯然有意要離開,讓你實在想不通。問問他,到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調,看他有什麼需求,你會盡量滿足他,讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。

講完這個重點之後,停止說話,開始傾聽。記住,你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事,而且或許會很緊張。所以你要耐著性子,給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因,但到最後,他會慢慢告訴你。

然後,開始努力補救這個事件的起因。有時候,人們把履歷表丟出去,只是為了弄清楚自己是否還有價值,是否仍然有人要,所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然,所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣,你就需要提供這類令他放心的保證,也要繼續這麼做。

經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易,然而,從本例可以看出,要讓團隊全體成員齊心協力,可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體,每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事,好讓團隊可以繼續運作,而且做得成功。

書籍簡介

OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事和你自己(暢銷新裝版)
One-on-one with Andy Grove
作者: 安德魯‧葛洛夫
譯者: 吳鴻
出版社:遠流
出版日期:2019/09/27

作者簡介

安德魯.葛洛夫(Andrew S. Grove)

一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯,一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業,接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時,葛洛夫就已加入了快捷(Fairchild)半導體,後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。

一九六八年,葛洛夫和高登.摩爾(Gordon Moore)、勞勃.諾宜斯(Robert Noyce)等人合創了英特爾(Intel)公司,一九七九年他成為公司總裁,一九八七年始擔任執行長,一九九八年更兼任董事長,至二○○四年卸任。

葛洛夫是位科學家,他是幾項半導體技術的專利擁有者,對半導體科技進展有重要貢獻;葛洛夫也是一位傑出的企業家,他多次帶領英特爾轉型成功,使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授,並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項,包含《時代》雜誌「年度風雲人物」(1997),華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士」(2004)等。在科技及管理上的成就,也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。

葛洛夫於二○一六年逝世,生平著作包含《十倍速時代》(Only the paranoid Survive)、《葛洛夫給經理人的第一課》(High Output Management)、《葛洛夫自傳》(Swimming Across: A Memoir)等書,文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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